DESEMPEÑO DE ESTRATEGIAS OMNICANAL A TRAVÉS DEL E-COMMERCE

Por: Ing. José Cotos

Estoy analizando un interesante paper de tres profesores de SEGESTA Universitá Cattolica, Italia. Estos investigadores analizan el E-commerce en el contexto de una estrategia de ventas y distribución por lo que las empresas deben manejarla correctamente e integrarla con varios canales online y offline. Deben diseñar una nueva cadena de valor para el e-commerce para enfrentar el nuevo desafío.

La amplia adopción del e-commerce en estrategias omnicanal ha sido ampliamente estudiada en marketing por sus grandes aplicaciones en comportamiento del consumidor y en la lealtad, así como en retail, precios, y elecciones de comunicación a elegir del canal digital. La atención a la  estrategia omnicanal se relaciona con la necesidad de las compañías para enfrentar cambios en comportamiento del consumidor debidas a la evolución de la tecnología. Para involucrar y mantener la lealtad del consumidor, se hace necesario conectar e interactuar continuamente con los consumidores brindando numerosos canales disponibles y puntos de contacto, digitales y físicos, de forma que la experiencia del consumidor entre canales y el desempeño sobre canales sea optimizada. 

La atención debe enfocarse en la reducción de cualquier actividad superpuesta o desalineada entre canales y el nivel de conflicto entre ellos, incrementa la complejidad de la administración del consumidor. 

Yo creo que podrían aplicar Diagramas de Análisis de Proceso para estudiar estas actividades y descubrir con más facilidad los problemas mencionados.

Una efectiva operación e-commerce en una estrategia de administración omnicanal posibilita a la empresa a cubrir los requerimientos del consumidor en la llamada jornada del consumidor.

El desafío principal que enfrenta la empresa es implementar una efectiva estrategia omnicanal combinando canales online y offline y administrarlos como una entidad única, ofreciendo una experiencia individualizada a cada consumidor. Esto puede generar beneficios en satisfacción del consumidor, lealtad del consumidor y retención del consumidor.

El beneficio principal es la recolección e integración de datos sobre consumidores, precios e inventarios en todos los canales, fluyendo por los diferentes canales y la compartición de dichos datos, recursos e información recibida por los diferentes puntos de contacto entre funciones de Marketing y Ventas, así como con los clientes de retail de la empresa. 

La explosión de datos permite hacer analítica predictiva y mejorar el pronóstico de demanda. Los datos permiten ofrecer una experiencia personalizada al consumidor en el medio ambiente del canal. También demandan una nueva infraestructura de Tecnología de la Información.

La implementación exitosa de estrategias omnicanal descansa en la habilidad de la empresa para los intercambios entre varios atributos de desempeño, proveyendo a los consumidores con buenos servicios logísticos a costos razonables. 

Los intercambios se vuelven más desafiantes y complejos de manejar porque las empresas están ofreciendo una más amplia variedad de productos, acopladas con despachos rápidos y flexibles a precios competitivos, mientras los costos de despacho continúan siendo un factor crítico de éxito, manejado por costos de mano de obra, densidad de valor de producto, y tamaño de orden promedio. 

La necesidad de manejar apropiadamente el intercambio entre costo y servicio se demuestra porque muchas empresas adoptan soluciones de despacho alternativas. Ejemplos son: sistemas como Click & Collect, Click & Reserve, Click & Drive, y puntos de recojo atendidos y desatendidos. Estos sistemas difieren en varias perspectivas como oportunidad de venta cruzada, velocidad de despacho, riesgo de despachos perdidos; todo ello reduce el costo de transporte.

La adopción de múltiples canales offline (o híbridos) puede generar ventajas para la empresa si es capaz de usar cada uno de los dos canales para segmentos de target específicos y esta dispuesto a crear sinergias entre ellos. 

Los investigadores proponen un marco de referencia que describa 4 arquetipos de compañía para entrar en una iniciativa de e-commerce, clasificadas de acuerdo a dos factores:

-el principal canal de distribución de la empresa (directo o indirecto).

-la densidad de valor del producto (alto o bajo).

El primer factor está unido al concepto de estrategia de distribución de marketing que garantiza que el producto deseado sea distribuido en la cantidad deseada en el canal deseado para satisfacer al consumidor deseado. La adopción de múltiples canales offline ( o híbridos), directos o indirectos, puede generar ventaja para la compañía si es capaz de usar cada uno de los dos canales para segmentos target específicos y está dispuesto a crear sinergias entre ellos. 

La administración de datos es un aspecto crucial para la distribución omnicanal y es un tema ampliamente estudiado, enfocándose en aspectos como: transparencia del canal, disponibilidad de data online y offline del comportamiento del consumidor con sus necesidades, y compartir información entre páginas webs, tiendas y manufactura. Se requieren estudios más profundos sobre las barreras y obstáculos en administración de datos integrados y desarrollo de una única y coherente estrategia de marketing. Valentino, una marca de lujo, creó su estrategia para implementar su estrategia omnicanal y de e-commerce. Esta estrategia se mejoró al inicio de la pandemia. Se implementó un Plan de desarrollo de negocio y de entretenimiento digital, así como una integración omnicanal, que generó crecimiento a doble dígito en ventas online, superando el 62%.

Respecto al canal indirecto, las compañías deben apalancar su canal digital para hacer contacto directo con el consumidor. El e-commerce permite una mejor comprensión del consumidor, se pueden entender los cambios en el comportamiento y necesidades, para adaptarlas al proceso de desarrollo de productos, las estrategias de comunicación, y las campañas promocionales. 

Nike es una empresa que realzó su contacto directo con los consumidores gracias a la implementación de su e-commerce y la creación de su propia red directa al consumidor. El análisis de venta en la plataforma aplicando Marketing Digital, lleva a mejores pronósticos de ventas, que llevan a mejor planeación de la producción. 

Un ejemplo de la importancia del contacto directo de la empresa con su target es Yoox Net-a-Porter (YNAP) un jugador online conocido por sus ventas de prendas a la moda para marcas internacionales y diseñadores, ha lanzado su propia marca llamada 8 by Yoox. Sus colecciones usan un sistema de Inteligencia Artificial que identifica tendencias de mercado de redes sociales y revistas digitales. Se cruzan con diseños preferidos de su página web. Zara ha basado su modelo de negocio y su éxito de mercado en apalancar amplia variedad de data para desarrollar productos y predecir volúmenes de ventas.

Se puede desarrollar un marco del tipo de canal de distribución, directo o indirecto, como un factor que influye en el valor potencial añadido de la introducción del e-commerce. 

El segundo factor del marco de referencia es la densidad de valor del producto, lo que se acerca a la importancia que la eficiencia y el diseño tiene en la administración del proceso de distribución. 

Debido a la importancia del proceso logístico, varios estudios han tratado de identificar los factores principales afectando los costos de despacho, así como los intercambios entre servicios logísticos y costos de transporte. Los factores que influyen para mantener el nivel de servicio del consumidor, son la seguridad del despacho, las características geográficas del mercado en términos de densidad del consumidor, y el nivel tecnológico del flete. 

La densidad de valor del producto (valor unitario/ volumen o peso) es tradicionalmente usado en logística para evaluar el impacto de costos de transporte en la rentabilidad de ventas. 

Se adopta la densidad de valor del producto como el factor de clasificación.

Al tomar decisiones en proyectos de e-commerce, elecciones como la longitud de la ventana de despacho, la velocidad de despacho, áreas geográficas a servir, dependen de la densidad de valor de producto. Cuando este parámetro es alto, las empresas tienen generosas políticas de despacho.

Gráfico 1

Se realizó un estudio Delphi a 10 gerentes de Supply Chain Management, a Gerentes de Marketing, consultores y líderes de opinión en Marketing y Supply Chain; para identificar los temas más importantes que llevan al éxito una iniciativa de e-commerce. Los resultados encontrados fueron los dos criterios de clasificación de nuestro marco de trabajo. Como conclusión del estudio Delphi, se organizó un focus group con 10 personas del primer grupo y se moderó una discusión sobre las principales oportunidades y amenazas del e-commerce. Los comentarios fueron positivos como parte del feedback. 

El Marco de Trabajo de referencia

Caso A: Luxottica

Luxottica es uno de los mayores fabricantes de lentes de vidrio italianos, con presencia mundial y tiene marcas licenciadas. Del punto de vista logístico, la empresa tiene pocas tiendas, pero, la mayor parte de sus ingresos proviene de los canales indirectos. Ha lanzado su proyecto de e-commerce, cuyas ventas espera que crezcan rápido y sean un porcentaje alto de las ventas. Los productos comprados online son enviados al cliente desde almacenes cercanos, con enfoque de delivery. La estrategia omnicanal ha tenido poco impacto en los costos debido al proceso de delivery unido a la alta densidad de valor del producto.

Para esta empresa el valor de una estrategia omnicanal es alto y se halla en los datos e información unidos a través de la estrategia, que permite una mayor comprensión de la demanda de ambos puntos de vista, cualitativo (ejm: qué tendencias emergen en el mercado) y el cuantitativo (ejm: cuánto de un producto se venderá en un periodo dado de tiempo). Apalancando los datos recolectados a través del e-commerce, Luxottica se permite conseguir información importante de las preferencias del consumidor. Esto ha llevado a la empresa a reducir su rango de productos, enfocándose en los productos más populares. Siguiendo la jornada del consumidor se detecta en la página web qué ítems han recibido más clicks de visitas, pero raramente han sido comprados. 

Caso B: Casa Henkel

Henkel es una empresa alemana de productos químicos y bienes de consumo. La empresa opera a nivel mundial en tres áreas de negocio: Tecnologías de adhesivos, cuidar la belleza, y lavandería y cuidado del hogar. El año 2008 lanzó su página web CasaHenkel.it.

Desde una perspectiva de Ventas y Marketing, la operación de e-commerce de Henkel fue creada con el ánimo de ofrecer alta calidad en servicio a consumidores, dándoles la oportunidad de comprar productos y servicios de calidad directamente de la empresa de manufactura. Los esfuerzos del equipo de e-commerce están enfocados diariamente en optimizar la plataforma para ofrecer a los consumidores la mejor experiencia. Una oferta completa es presentada, incluyendo consejos en los mejores productos para ciertos usos, descuentos dedicados, rápido delivery, previstas de nuevos productos, etc.

La búsqueda de compra en “un click” es el objetivo prioritario. La automatización del marketing para la personalización de la oferta, profundidad del surtido con involucramiento de la empresa en otras categorías de producto, y la aceleración de procesos de pago y recepción de órdenes son las direcciones principales que sigue la compañía para ofrecer al consumidor la posibilidad de comprar productos pesados y no los que corresponden a la categoría emocional, en una forma rápida e informada. Gracias al e-commerce la empresa construye lealtad del consumidor para sus marcas y consigue feedback a través de encuestas sobre el servicio ofrecido, compartiendo posibles mejoras. 

El proyecto CasaHenkel.it ha tomado iniciativas para mejorar la empresa, su logística de e-commerce, optimizando los tiempos de embarque, reduciendo el stock basado en sobreproducción de herramientas de pronóstico, protección de empaque del producto a través del desarrollo de una estrategia compartida con la logística del operador, y haciendo el proceso a la medida de la logística y expectativas de los consumidores finales. La empresa busca soluciones de canal ecosostenibles, el lanzamiento de productos exclusivos para el canal online dispuestos a representar la solución perfecta en logística. 

Caso C: Ferragamo

Ferragamo es una empresa de bienes de lujo en Italia. Están presentes en más de 90 países gracias a tiendas flagship, puntos de tercera venta, y tiendas por departamentos. El año 2009 lanzaron su página web para USA y los principales países de Europa. Despachan sus productos con un operador logístico de tercera parte, que es caro, pero como sus productos son caros, cubren ese costo. En su almacén central en Florencia, el stock para el canal e-commerce está separado del de tiendas físicas, pero en un futuro cercano, estarán juntas para lograr administración de inventarios integrada, en línea con los principios de administración omnicanal. El canal e-commerce fue introducido para vender a los consumidores que viven en zonas donde no hay tiendas físicas que vendan productos Ferragamo. 

Caso D: IKEA

Ikea es una compañía multinacional sueca, con sede en Holanda. Venden muebles, accesorios para el hogar, y otros objetos para la casa. Del punto de vista de Ventas y Marketing, iniciaron un proyecto de e-commerce para seguir la tendencia global. Del punto de vista logístico, por su baja densidad de valor de la mayoría de sus productos invierten en mejorar la eficiencia de sus procesos.

Gráfico 2

Enfoque de Oportunidad (Cuadrante 1)

Este cuadrante es para empresas que venden mayoritariamente productos de densidad de alto valor, como Luxottica. A ellos, el e-commerce les genera beneficios que consisten en un pronóstico de demanda más acucioso, una jornada del consumidor más efectiva y campañas promocionales, y un proceso de desarrollo de nuevos productos más enfocado. 

El canal de e-commerce tiene un relativo bajo impacto en los costos conectados al proceso de delivery debido a alta densidad de valor de los productos. Luxottica apalanca datos de venta del e-commerce para incrementar su comprensión de la demanda del mercado y mejorar la precisión de su pronóstico y la efectividad de su marketing y proceso de desarrollo de nuevos productos. Por ello se le denomina el cuadrante “Oportunidad”.

Enfoque de Luces y Sombras (Cuadrante 2)

Este es el cuadrante de las empresas con productos de densidad de bajo valor que venden mayormente a través de canales indirectos, como Henkel.

Mientras la posibilidad de establecer una conexión directa con el consumidor puede ser valioso para Henkel, la densidad de bajo valor para sus productos representa una amenaza significativa. Henkel tiene varias iniciativas para mejorar su proceso de delivery. Henkel debe apalancar su conexión digital directa con los consumidores de manera de lograr una mayor comprensión del lado de la demanda, para mejorar la efectividad de su marketing y actividades promocionales, así como la precisión de su proceso de pronóstico. Henkel apalanca el canal de e-commerce y el contacto directo con el consumidor para realzar su imagen de marca e incrementar el nivel de conocimiento de los consumidores sobre su oferta de producto y características específicas sobre ítems específicos. Todas estas acciones pueden llevar eventualmente a mayor satisfacción del consumidor y retención. Por estas características, el enfoque en este cuadrante se llama Luces y Sombras.

Enfoque Busca de Estrategia (Cuadrante 3)

En este cuadrante están las empresas que mayormente venden a través del canal directo, con productos de alta densidad de valor, como Ferragamo. Ellos no incurren en costos altos de transporte logístico, pero fácilmente se involucran en proyecto e-commerce y pueden crear oportunidades que son diferentes de las de los cuadrantes 1 y 2. En este caso la mejora en la precisión del pronóstico está limitada desde que la empresa está en contacto directo con el consumidor. Para conseguir lo máximo de la venta directa, la empresa debe perfilar a sus consumidores, ofreciendo servicios específicos (como personalizar productos a través de plataformas de configuración). También pueden mejorar la experiencia del cliente y la lealtad del consumidor a través de un diseño efectivo de la jornada del consumidor. La empresa puede apalancar su e-commerce para incrementar las ventas, ofreciendo el delivery de sus productos en áreas geográficas no servidas por los canales tradicionales.

Enfoque Necesidad (Cuadrante 4)

En este cuadrante las empresas venden a través del canal directo y negocian con productos de baja densidad de valor. Es el caso de Ikea. Ikea no gana beneficios significativos en términos de venta y efectividad de planeación de operaciones a través del e-commerce porque están en contacto directo con los consumidores a través de sus tiendas. Al vender productos con baja densidad de valor, el delivery puede resultar muy caro.

Ikea se ha involucrado en varios proyectos para reducir el costo de delivery por e-commerce, como el rediseño del empaque, la adopción de procesos ad hoc y tecnologías de picking para e-commerce; y la promoción de sistemas de delivery alternativos. 

Este estudio tiene sus limitaciones. Desde el punto de vista cualitativo, un gran número de casos deben ser analizados en los diferentes cuadrantes y en ellos debe distinguirse variables como industrias, mercados, y tamaño de empresas. Desde el punto de vista cuantitativo, para generalizar resultados estadísticos se requiere una extensa encuesta con grandes muestras de compañías en cada cuadrante. Se requiere investigación más profunda en cómo manejar el e-commerce las empresas en cada cuadrante. Se debe medir con KPIs el retorno sobre la inversión en e-commerce y las iniciativas omnicanal. 

Yo creo que una de las partes principales de la investigación es cuando menciona que “la estrategia de distribución de marketing garantiza que el producto deseado sea distribuído en la cantidad deseada, en el canal deseado, para satisfacer al consumidor deseado. La adopción de múltiples canales offline (o híbridos), directos o indirectos, puede generar ventaja para la compañía si es capaz de usar cada uno de los dos canales para segmentos target específicos y está dispuesto a crear sinergias entre ellos.”

Yo veo que hay una integración perfecta entre estos procesos, que funciona sincronizadamente para asegurar el éxito de la estrategia en los dos canales offline y online. 

La implementación del plan de negocio al inicio de la pandemia y su integración omnicanal fue otra medida acertada, hizo crecer las ventas en 62%.

También se observa que la aplicación del Marketing Digital ha llevado a mejores pronósticos de ventas y mejor planeación de la producción.

El Marco de Trabajo presentado como Tabla de clasificación, es un ordenamiento útil para estudiar desde distintos enfoques, maneras de mejorar la estrategia de la empresa.

Establecer KPIs apropiados será muy útil para el monitoreo de la estrategia en cada tipo de empresa o cuadrante. 

Es de gran importancia ubicar el tipo de empresa en el cuadrante apropiado, que mejor la representa para aplicar las herramientas y se generen estrategias apropiadas, caso contrario, las estrategias no servirían porque serían para otro tipo de empresas. 

Esta metodología italiana me parece de gran sencillez y practicidad para ser aplicada en el Perú. Sería positivo difundirla en las universidades peruanas, siempre mencionando que es de nacionalidad italiana. Deben darse cuenta que a mayor cantidad de investigaciones, más probabilidad hay de encontrar metodologías peruanas para su aplicación en marketing y gestión empresarial.