LA IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS DE NECESIDADES

Por: Ing. José Cotos

Estoy leyendo en un libro de marketing sobre las necesidades genéricas y me pareció pertinente el poder comentarlo y analizarlo acá en mi blog. Se define una necesidad genérica como un requerimiento de la naturaleza o de la vida social. Hay de dos tipos: las necesidades innatas o absolutas, que son las naturales y las necesidades relativas, que son necesidades culturales y sociales, de la experiencia y condiciones de vida. Por ejemplo, tener un auto de lujo es una respuesta a una necesidad genérica relativa de tener reconocimiento social. Acá se pone en duda el crear necesidades que es parte de lo que enseñan a los vendedores. No se puede crear necesidades genéricas preexistentes y que son parte de la naturaleza humana. Sólo se puede crear demanda de necesidades derivadas que es cuando la demanda se dirige a una respuesta tecnológica específica. 

Una necesidad innata no puede volverse obsoleta, como el hambre, por ejemplo, no puede volverse obsoleto. Los productos que satisfacen necesidades genéricas evolucionan y conforme avanza su ciclo de vida, llegan a la obsolescencia y son reemplazados por nuevos productos más modernos que satisfacen estas necesidades. Por ejemplo: Un señor que antes compraba discos musicales, satisfacía su necesidad genérica. Luego, empezó a comprar casetes, luego compró discos compactos, luego puertos USB. Ahora paga y descarga música por internet. Conforme se volvieron obsoletos los productos su necesidad genérica los fue sustituyendo a sus productos favoritos. Algunos expertos dicen que estas necesidades las sentimos sólo si su satisfacción nos eleva, nos hace sentir superiores frente a nuestros pares. 

Las necesidades absolutas son saciables, mientras que las necesidades relativas son insaciables. Lo que sucede es que las personas se comparan con sus pares y si no obtienen mejoras en su nivel de vida, piensan que su situación ha empeorado. Los bienes lujosos de otros se vuelven nuestras propias necesidades. La distancia que hay entre la realidad y el nivel de aspiración se mueve continuamente con la creciente insatisfacción. 

Entender al consumidor con sus deseos y necesidades no es tan fácil y hay que diferenciar entre las necesidades latentes y las necesidades expresadas. Las necesidades latentes son necesidades y soluciones de las cuales el consumidor no está enterado, pero no son menos “reales” que las necesidades expresadas, aunque no existan en la conciencia del cliente.

Fijarse en la siguiente distinción:

Hay Necesidades articuladas (lo que el cliente dice); hay necesidades no declaradas (lo que el cliente espera); hay Necesidades imaginarias (lo que el cliente sueña). Hay también Necesidades inarticuladas (bienestar del cliente); hay Necesidades inconscientes (lo que motiva inconscientemente al cliente).

Es útil que grafiquen un cuadro de 2x2, colocando en el eje X, primero, los clientes atendidos y a su derecha, segundo, clientes no atendidos. Y en el eje Y, primero, las Necesidades articuladas y encima, segundo, Necesidades inarticuladas. De este modo obtendremos cuatro cuadrantes, dos de ellos que nos sirven para el análisis. El cuadrante Clientes Atendidos vs Necesidades articuladas que nos brinda las Oportunidades explotadas. Y el otro cuadrante útil es Clientes atendidos vs Necesidades inarticuladas que nos brindan las Oportunidades inexploradas. Es en este cuadrante donde debemos buscar oportunidades de negocios. 

Podemos usar y adoptar esta matriz de 2x2 a diferentes rubros de negocio. Lamentablemente, mucha gente no conoce estas herramientas y solo se fijan en segmento de clientes no atendidos, aunque los consumidores sí saben lo que quieren y lo han articulado ( lo han dicho) tal vez no a un gran público pero toman sus decisiones de compra en base a los que les ofrecen. No descuiden atender las Oportunidades inexploradas.

 

 EXPLORANDO LAS ESTRATEGIAS DE MARKETING DE LAS PLATAFORMAS ONLINE

Por: Ing. José Cotos

Estoy comentando y analizando un interesante paper de un profesor de la Mzumbe University, en Tanzania. Mientras las plataformas y modelos de negocio abierto no son nuevos, su formalización matemática es reciente. El año 2003 se iniciaron las publicaciones por el Premio Nobel de Economía 2014, Jean Tirole. Su trabajo se enfocó en la dinámica del mercado y antitrust, en vez de enfocarse en administración de plataformas de negocios. Desde entonces, surgieron nuevos modelos de empresas, más allá de su campo inicial de la industria de taxis y hoteles, para servir de forma innovadora modelos de negocio de plataforma abierta realzados por tecnologías digitales. Los investigadores de desarrollo de productos usaron el término “plataforma” para proyectos que generan una nueva familia de productos para una empresa. El término ha ido cambiando y hoy el concepto de “plataforma” se caracteriza por productos, servicios, empresas o instituciones que realizan transacciones entre dos o más grupos de personas o institucionales. Las plataformas se adaptan a cambios anticipados en el medio ambiente externo a la empresa.

La estrategia de plataforma es un área creciente que provee a los negocios múltiples oportunidades para generar valor. Hay plataformas digitales y plataformas no digitales. Dentro de esta clasificación general, hay formas específicas de plataformas. El estudio de estrategias de plataformas se enfoca en plataformas digitales. 

Se pueden diseñar plataformas para proveer interacción social (como Instagram o Facebook) o para proveer un producto o servicio específico (Uber o Air bnb). Cualquiera que sea la razón principal para la creación de la plataforma, su habilidad para manejar el tráfico puede ser transformado en un potencial de creación de valor. 

La mayor preocupación para los gerentes es cómo desarrollar modelos de negocio sostenibles con plataformas. Las plataformas tienen un valor de mercado de US$4.3 trillones de dólares y emplean 1.3 millones de empleados y millones de empleados indirectamente. En el tercer cuarto de 2016, las cinco mayores plataformas eran Apple, Google, Microsoft, Amazon y Facebook. 

El ascenso de las plataformas propaga una reacción fuerte de los competidores. Algunos intentan crecer orgánicamente mientras otros buscan crecer por compras y adquisiciones. Otros se replantean sus estrategias. Hay tanto dinero que pueden ganar que crean capacidades y estandares que otras empresas pueden alcanzar para interactuar mas eficientemente; y de ese modo ganan nuevos clientes. 

Una plataforma brinda oportunidad para la interacción. Un conjunto de estandares se diseñan para facilitar la conexión, coordinación y colaboración. Lo que hacen es conectar diferentes grupos de consumidores para permitir la transacción. Hay dos tiposː Los marketplaces donde comercian productos y servicios; y las redes sociales que permiten compartir información, mensajes, videos e imágenes, y conectar a los usuarios con terceras partes. Algunas plataformas son hibridas y combinan diferentes aspectos. Un ejemplo es WeChat que es una red social combinando una tienda de apps con funcionalidad de pagos. 

Entre los consejos que brinda el investigador, para desarrollar la estrategia de marketing de la plataforma estánː Elaborar un Analisis FODA, formular metas y formular la estrategia. Y otro autor que lo menciona el investigador, brinda sus consejos para una estrategia exitosa, que sonː 

1. Conexionː Que sean fáciles las transacciones.

2. Gravedadː Cuan bien la plataforma atrae participantes.

3. Flujoː Cuan bien la plataforma acelera el intercambio y la co-creacion de valor.

La plataforma puede ser medida por su nivel de actividad y el numero de usuarios que tiene. Las plataformas crean nuevas conexiones y nuevas oportunidades para el comercio, pero hay preocupación por el dominio en la competición. Siendo ahorrador, un participante exitoso puede ofrecer el riesgo de manejar la plataforma el solo, si le ceden la gloria en favor de su crecimiento y estabilidad. El acceso a la plataforma, como dividir valor entre los miembros del ecosistema, y como resolver conflictos o manejar objetivos definidos. La meta es poner en orden a los complementadores y reglas del consumidor para crear ecosistemas vibrantes. 

Yo pienso que las plataformas son muy útiles para aplicar el marketing y ser parte de ellas, ya que hay casos exitosos de negocios en Facebook en diversos rubros de la industria, y también en Instagram. No son iguales a las fabricas clásicas, sino que ofrecen un modelo disruptivo que obliga a crear nuevas estrategias de marketing y nos seguirán influyendo en el futuro. Son el mejor escenario para el desarrollo y la evolución del marketing.

 ANALIZANDO LA INNOVACIÓN DESDE DENTRO DE LA EMPRESA

Por: Ing. José Cotos

Estoy leyendo un interesante paper de un consultor que labora en una empresa consultora en el Reino Unido. Dice que, de la sabiduría recibida sobre Innovación de los grandes gurús, el 80% de las iniciativas falla al aplicarla por diversas razones. Fallan en la capacidad de una organización para reformarse a sí misma de modo que sea capaz de ejecutar efectivamente una nueva propuesta. 

Antes, la innovación era solo Desarrollo de nuevos productos. Los marketeros estaban a la expectativa de lo que valoran los consumidores sobre sus productos y luego en el empaque realzaban los beneficios. Buscaban diferenciarse en desempeño y a veces en valor. 

Ahora, los mercados han madurado y los productos convergen. Las empresas enfrentan el Dilema del Innovador, que es cuando las capacidades de una organización para posicionar el éxito de vuelven rígidas y pueden inhibir la innovación, dejando el campo abierto a competidores más flexibles. Algunas empresas perseveran con innovación de producto con retornos decrecientes. Otros tratan de incrementar la lealtad a la marca y construir enlaces emocionales con sus consumidores. Otros usan tecnologías digitales para innovar en dicho canal y en la experiencia del consumidor. Lograr innovación por el producto parece terreno fértil para la innovación, pero pregúntese: ¿Cómo conseguir nuevas capacidades y cómo manejar exitosamente una red extensa de partes interesadas en el negocio? ¿Cómo mantener alineamiento estratégico con propósitos y valores del núcleo del negocio?

Hay una tendencia hacia la innovación abierta para tener acceso a la pericia de la empresa. Muchos equipos empresariales enfrentan desafíos actuales mientras conciben innovaciones para el mañana. Ellos están dispuestos a responder las preguntas:

1)¿Cómo podemos mejorar lo que hacemos para manejar el desempeño en el corto plazo? (enfocado en mejorar).

2)¿Dónde y cómo podemos innovar el futuro para sostener el crecimiento en valor? (enfocado en ser diferentes).

La mayoría de organizaciones se centran en el Ciclo de Desempeño, que es el que crea valor para hoy. Es donde residen las capacidades y procesos, con un enfoque de consistencia, repetibilidad, objetivos, control y fuerte gobernanza. Hay también, el Ciclo de la Innovación que considera tendencias en tecnología, actividad del competidor, cambio regulatorio e influencias culturales y sociales. Explora también cómo las necesidades del consumidor están cambiando y cómo serán los empleos. 

La salida de un Ciclo de Innovación varía de la articulación de áreas de oportunidad de alto nivel a través de planes de negocio y formas de implementación.

Entre los enfoques comunes en innovación se tiene:

1)Innovación fuera de casa: Se discute sobre innovación, pero no se llega a un acuerdo. Aparece la innovación cuando un gerente dice: “Debemos hacer algo” o cuando hay una crisis por un competidor disruptivo o la pérdida de grandes clientes.

2)Sugerir innovación en la caja: El CEO pide sugerencias sobre innovación, pero la mayor parte son sugerencias de cómo arreglar problemas de operaciones y enfrentar quejas cotidianas. Su limitación es que no provee ideas de mejoras.

3)Innovación al lado del escritorio: A un gerente de nivel medio se le encarga aplicar innovación, pero en las reuniones lo ven como un tema de baja prioridad. No se preocupan de innovar. 

4)Innovación de Agencia: Esto se da cuando se aplica pensamiento disruptivo por parte de una agencia de innovación cara que es fantástica en generación de ideas. Aplican pensamiento de diseño y administración ágil de proyectos, pero conocen poco del negocio y no da buenos resultados. 

5)Innovación semidetallada: Se reconoce que la innovación es diferente de las operaciones, necesita recursos propios y debe ser una unidad discreta. La innovación tiene tiempo de florecer. 

6)Innovación detallada: Un emprendedor con gente creativa crean un flujo de nuevas ideas. El asunto es que la empresa sabe cómo será la proposición de valor futura de sus productos, pero no saber cómo evolucionará la organización existente para alcanzarlo.

Yo creo que la Innovación detallada es la más conveniente y debe fomentarse en las empresas. La innovación siempre la ha sido la ventaja competitiva de las empresas, ya sea en pequeñas innovaciones adicionales en el tiempo o en saltos cuantitativos en innovación. En algunas se ha implantado de manera implícita, mientras en otras empresas está implantada de forma explícita. El marketing necesita de la disrupción de ideas innovadoras que transforman la industria. En Finlandia, Nokia nació y creció como empresa forestal. Se diversificó y uno de sus rubros fue teléfonos celulares, con el que tuvo éxito, entonces dejó el negocio forestal. La petrolera Shell era una empresa dedicada a las conchas de abanico, se diversificaron y como la división de petróleo ganaba más dinero, se cambiaron de rubro a petróleo, mantuvieron la conchita en el logo de la empresa. La innovación debe ser el eje que mueva la industria en el Perú. La innovación tecnológica es lo que necesita el Perú. Austria es un país pequeño que no tiene minería y factura en exportaciones más que Perú, Chile y Argentina juntos. Solo exporta tecnología, puras innovaciones tecnológicas en diversos sectores de la industria. Es un ejemplo a seguir. La Universidad Técnica de Graz, en Austria, forma magníficos profesionales innovadores en sus campos de especialidad. Sería bueno realizar convenios con dicha universidad para enviar profesionales peruanos a dicha universidad para que aprendan cómo generar innovación. 

 SOBRE LA BÚSQUEDA DE SIGNIFICADO Y LA ELECCIÓN DEL CONSUMIDOR POR OPCIONES MENOS CARAS

Por: Ing. José Cotos

Estoy analizando un interesante paper de dos investigadores. Una profesora de York University, en Canadá, y un profesor de la University of Colorado Boulder, USA. Empiezan explicando que buscar significado en la vida es una necesidad humana fundamental. Y según los modelos prominentes de bienestar, es el camino clave hacia la felicidad, además del placer. Por ello, la gente constantemente procura hallar un significado, lo que se manifiesta en actuar según los valores de uno, nuestro sentido de propósito, y nuestra naturaleza social.

La búsqueda del placer bosqueja preferencias del consumidor. Por ejemplo, la observación causal y la investigación empírica sugiere que cuando las personas buscan placer, son menos sensibles al precio. Perseguir el placer, eleva a la gente a la ostentación. Dada la valoración positiva entre significado y placer, uno puede esperar que la búsqueda de significado tenga un efecto similar en las preferencias del consumidor. 

Sin embargo, los investigadores pusieron como hipótesis y hallaron que perseguir un significado orienta a la gente hacia ofertas de mercado menos caras. Las perspectivas tempranas en la búsqueda por significado reconocido buscan adoptar un enfoque amplio desde una perspectiva de metas jerárquicas, debe considerar los múltiples diferentes significados que pueden usarse para alcanzar una meta de alto nivel. Y como la búsqueda de significado considera usos del dinero, la gente considera el costo de oportunidad y cambia hacia productos menos caros. 

Dada la riqueza de conocimiento en el campo del placer, su contribución es clave para hallar sus efectos en la búsqueda del significado. Es sorprendente que solo se haya dado importancia al estudio del placer, y no al estudio del significado. Porque, por ejemplo, la gente busca empresas con propósito social o de otro tipo, y castiga a las firmas que van contra sus valores.

Es ampliamente aceptado que la gente quiere vidas con significado. La idea que la gente busca el significado está todavía en disputa. El propósito es lo que nos da dirección, metas o una misión en la vida. 

Perseguir el significado causa que la gente invierta tiempo en lo que importa. Esta inversión de tiempo señala a la gente qué actividades son significativas y si involucran un propósito. El significado también se ha asociado con pensamiento orientado al futuro, lo cual es clave para sentirse conectado entre el presente y el futuro y tener un sentido de propósito. Cómo los consumidores invierten su tiempo, orientan su pensamiento hacia el futuro y se involucran en pensamiento contemplativo indica que buscan significado en su vida.

Las cosas que compra la gente ayudan a perseguir el significado. El placer se asocia con la compra de lujos, pero las compras con significado no. Comprar con significado se asocian con balancear las finanzas personales, diferente al placer. Comprar con significado considera el costo de oportunidad, no siempre explícitamente pero implícitamente sí. Los investigadores proponen la hipótesis que perseguir significado lleva a ser sensible a usos alternativos del dinero.

A los participantes se les mostró los siguientes productos que podrían comprar en una lista de productos en la encuesta: tazas de café, viajes en Uber, restaurantes, alquiler de skyes, cámaras desechables, agua embotellada, cafeteras de café, autos, clases de cocina, skyes, cámaras de alta resolución, botellas con agua. Se encontró preferencia por las aplicaciones menos caras. Los participantes en la encuesta fueron del Reino Unido y de Australia. Se encuestó 440 personas. Se usó el Análisis ANOVA con los datos. Se hicieron cuatro estudios y todos arrojaron los mismos resultados. En algunos estudios se pusieron 6 opciones para marcar de acuerdo o desacuerdo, en otros estudios se pusieron siete opciones para marcar el acuerdo o desacuerdo. La conclusión fue que cuando las personas buscan un significado buscan los productos menos caros, porque prevén que necesitarán más dinero a futuro. Los investigadores motivan a otros investigadores a investigar y descubrir cómo perseguir significado influye en las elecciones del consumidor, cómo influye las variedades que se buscan, el uso de procesos compensatorios o no compensatorios y compra aplazada. 

Esta importancia del significado es estudiada en Administración como la búsqueda de propósito, y sí ha sido estudiada, aunque no así en Marketing. Paso a contarles una historia real sucedida en Italia, en la comunidad de San Patrignano. En 1989 ellos empezaron la cría de caballos de competición para Italia. Y cinco años después ganaron el oro en las competiciones individuales y por equipos del Campeonato Mundial de 1994 en La Haya. Nadie había logrado esto antes. Su competición de salto desde entonces se ha convertido en una de las mejores del mundo. También, desde 1994 comenzaron a producir vino de forma profesional, y ganaron los principales premios concedidos a vinos en Italia y hay además similares niveles de excelencia en las 57 actividades de negocio que realizan. San Patrignano era regentada por drogadictos en fase de rehabilitación. Fue fundada en 1978 por Vincenzo Muccioli, corredor de seguros en Rímini. Este señor falleció en 1995 pero lo busqué en internet y encontré un video en italiano donde él hablaba en italiano. El contrató 2000 drogadictos de la zona y les hizo cambiar la vida a cada uno, les hablaba, así lo escuché de su boca, les daba un propósito en la vida, un significado. Y sus empresas ganaron muchos premios. No fueron egresados de Harvard ni Oxford, fueron ex drogadictos en rehabilitación los que lo lograron. El dirigía todo. Piensen, un líder que le da significado a los drogadictos y éstos cambian su vida para mejor. La importancia de buscar el significado. Piensen en eso. 

 SOBRE LA RELEVANCIA DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER EN EL CAMBIANTE MEDIO AMBIENTE DE LOS NEGOCIOS

Por: Ing. José Cotos

Estoy analizando un paper de marketing muy interesante, de un consultor de marketing de Nueva Zelanda. Trabaja para una consultora de allá. El ha basado su investigación en verificar si es posible aplicar el Modelo de 5 Fuerzas Competitivas de Porter, no a mercados ya establecidos sino a mercados innovadores, nuevos, que recién se crean. Explorar estrategias alternativas.

La estructura de mercado afecta al comportamiento de las organizaciones; por ejemplo, el éxito del mercado depende de la estrategia competitiva. Se nota que el éxito organizacional depende de la estructura de mercado, la cual depende de las fuerzas que actúan sobre ella. Estas fuerzas justamente son objeto de estudio de Porter, pero cuando un mercado todavía no existe porque el producto innovador recién lo va a crear, es difícil aplicar el Modelo de las 5 Fuerzas de Porter. 

Entre las críticas al Modelo de las 5 Fuerzas de Porter están, que dicen que se aplica solo a grandes empresas y para casos de monopoliio u oligopolio. Pero mucho pequeños y medianos empresarios lo encuentran útil para analizar a su competencia y el mercado al cual entran. 

También dicen que el  Modelo de Porter alude a mercados estables y que buscan posicionarse para sobrevivir estáticamente en el tiempo. El trabajo empírico de Jerry (2014) añadió una fuerza llamada el Nivel de Innovación. Esto implica reducir el ciclo de vida de los productos. Cuando pasan los años, las organizaciones deben actuar rápido para acortar el ciclo de vida de los productos, tienen que incrementar su velocidad de innovación para obtener nuevos productos y servicios.

Como fuerza impulsora, el marco de Porter resultará en cambios en comportamiento organizacional, en estructura de la industria, en portafolio de productos, en reacción competitiva, comportamiento de comprador y proveedor. 

Por ejemplo, la herramienta el Campo de Fuerzas de Lewin o el proceso de Ocho etapas de Kotter pueden ser usados e integrados en un mapa y poder comprender qué fuerzas positivas o negativas están funcionando en la organización y se oponen a procesos de cambio. Transformar una organización a través de una ventaja competitiva requiere un número de cambios en las fuerzas. Responder a las siguientes preguntas ayudan al proceso de cambio a)¿Cómo se posicionan las empresas en la industria para obtener buenas utilidades? b)¿Qué producción nos es más rentable en la industria? c)¿Qué es lo más deseable en tendencias para cambiar el campo de juego de en la industria? d)¿Cuáles son las restricciones y qué ocurre cuando se relajan?

Otras estrategias que se han propuesto alternas al Modelo de Porter son a)Visión basada en recursos (RBV), b)El Modelo Delta y c)la Estrategia del Océano Azul. 

El Modelo de Porter tiene un enfoque de afuera hacia adentro, mientras otros modelos tienen un enfoque de adentro hacia afuera, donde las fortalezas y las habilidades organizacionales pueden generar sostenibilidad a largo plazo. Los enfoques mencionados pueden ser diferentes en su implementación pero en el medio hipercompetitivo actual pueden complementarse. 

Visión Basada en Recursos (RBV)

El  enfoque RBV dice que las organizaciones deben basar su valor, su ser únicos, inimitables, y sin sustitutos en recursos y capacidades. Evalúan la habilidad de utilizar fortalezas y responde a debilidades identificadas, mientras su enfoque de posición y estructura en la industria, ayudan a la empresas a reconocer su medio competitivo.

El Método Delta

Este método enfatiza la importancia de atraer, satisfacer y retener consumidores. Este modelo ofrece tres posiciones a)mejor producto b)solución del consumidor total c)sistema de candado donde cada elemento representa un enfoque diferente.

Mejor producto: Es difícil atraer, satisfacer y retener consumidores. Hay algunas fuerzas que manejan estos productos. a)La creación de una eficiente cadena abastecimiento para minimizar costos de infraestructura. b)Capacidad probada interna para desarrollo de nuevos productos para asegurar renovación apropiada en la línea de productos. c)asegurar efectivos canales de distribución en los segmentos de mercado objetivo. 

Solución del consumidor total

El modelo busca una solución más cooperativa de actividades competitivas en conjunción con crear enlaces con consumidores. 

Sistema de candado:La parte superior del Modelo Delta, es el sistema de candado. "Conócete a ti mismo" o "Conoce a tu enemigo" se ha dicho mucho pero "Conoce a tus amigos" no se dice. La ventaja es que alcanzada la posición de candado, se crea un círculo virtuoso difícil de romper por sus efectos en red. 

Estrategia del Océano Azul

El primero en mover vuelve irrelevante a los competidores. Crean un nuevo medio ambiente con innovación donde la competencia sea irrelevante. La demanda es creada donde no hay reglas de juego. 

Muchos han criticado el Modelo de las 5 Fuerzas de Porter debido al enfoque analítico y al uso de herramientas microeconómicas que utiliza. 

El comentario final del autor es que sí tiene vigencia el Modelo de las 5 Fuerzas Competitivas de Porter si se combina con éstas estrategias mencionadas y con otros marcos de referencia similares.

En mi opinión, como mencionaban que el enfoque de Porter es de afuera hacia adentro de la empresa, mientras las otras estrategias buscan un enfoque de adentro hacia afuera, ésa es la causa de que se complementen muy bien. 

Estoy pensando crear un enfoque integrado de ambas tendencias, lo que ayudaría mucho al análisis competitivo de la industria.