PERFILANDO CONSUMIDORES CON MINERÍA DE DATOS

Por: Ing. José Cotos

Estoy leyendo un interesante paper de un profesor de St. Petersburg State University of Railways of Emperor Alexander I, Rusia. Paso a comentar y analizar. En la actualidad, los consumidores quieren productos exclusivos. La tarea de una empresa es conocer al consumidor y brindarle productos y servicios deseados. Para averiguar los deseos de los consumidores, un sistema que perfile consumidores se ha creado. Hay varias metodologías para hacer esto como el análisis de embudo, la plataforma de manejo de datos, perfiles de los consumidores, análisis del comportamiento del consumidor, y otros. Se eligieron estas tecnologías por brindar un mayor retorno sobre la inversión, el ROI.

El CRM, Customer Relationship Management, es una herramienta para administrar la cooperación de los consumidores con la empresa. Las relaciones de negocios con los consumidores, puede mejorarse usando análisis de datos de los consumidores y enfocando la retención de consumidores con el crecimiento de las ventas alcanzado. La meta del sistema CRM es integrar y automatizar las ventas, marketing, y soporte al consumidor en etapas del ciclo de vida completo. En la mayoría de los casos, el sistema CRM tiene un panel donde muestra información de los consumidores, con una página individual para cada consumidor. En el panel principal está el historial de ventas, empresas de marketing relacionadas con el consumidor. El CRM operativo incluye tres funciones principales: automatización de ventas, automatización de marketing, y automatización de servicio.

Automatización de ventas: Implementa análisis de promoción de ventas, automatiza el seguimiento a la historia del consumidor para motivar nuevas compras y coordinar ventas, marketing, call center, y tiendas (online y offline).

Automatización del marketing: Se enfoca en mejorar el proceso de marketing entero, con la meta de incrementar su eficiencia y hacerla interactiva. Mediante las redes sociales atrae y retiene consumidores.

Automatización del servicio: Se enfoca en clarificar e implementar los servicios: servicios de soporte al consumidor en multicanal (teléfono, email, redes sociales, salas de chat, portales de venta de tickets, preguntas frecuentes, chatbots y más).

El Sistema CRM recolecta datos de todos los canales posibles, como la página web de la empresa, teléfono, email, mensajes de Whatsapp, materiales de campañas de marketing, redes sociales, y otros. La empresa necesita saber las necesidades de su audiencia específica de la mejor forma. Una audiencia específica es un grupo de gente con los mismos comportamientos y necesidades a ser creados por algoritmos de machine learning.

El Análisis de Tráfico es el proceso de interceptar y examinar los datos de forma que se deduzca información de patrones en un perfil del consumidor. Cuantas mas unidades de tráfico observadas y almacenadas, más información puede ser obtenida de un detallado perfil y hábitos del consumidor. El análisis del tráfico puede ser realizado en el contexto de inteligencia artificial, counter-intelligence o patrón de análisis de vida.

El Sistema CRM contiene:

Tecnología DMP con el propósito de agregar toda la información relacionada con los consumidores y fusionarla con la información sobre productos. Estos datos serán los Indicadores de Gestión. Se recomienda usar NoSQL.

Opportunity management ayuda a la empresa a manejar crecimiento impredecible y demanda, usando un modelo de pronóstico con datos de ventas históricos para predecir ventas.

Sistema para seguimiento y medición de campañas de marketing, en múltiples canales y redes; y recolectan clicks del consumidor y ventas para un análisis del consumidor más profundo.

Para tener con el CRM usar SaaS (Software as a service).

Un sistema CRM básico incluye un sistema de administración de contactos que integra emails, mensajes, documentos, trabajos, faxes, y programación de cuentas individuales.

E-commerce toma ventaja del sistema CRM enfocándose en automatización de marketing, fuerza de ventas, y procesos de servicio.

La administración de relaciones centrada en el consumidor es una nueva subdisciplina que se enfoca en las preferencias del consumidor en vez de apalancarse en el consumidor, y la meta es añadir valor involucrando consumidores.

Sistema basado en membresía recolecta niveles de membresía, voluntariado, y comunicación con individuos, demografía de auspiciadores, electores, recaudación de fondos y membresía de directorios.

Las encuestas de Gartner al CEO, CIO, CMO y otros ejecutivos son una observación popular de CRM. Gartner identifica el mercado para CRM y Customer Experience (CX) como servicios de proyectos que soportan empresas para crear estrategias CX y diseñar, construir, integrar y desplegar cambios en procesos y tecnología que mejoren la interacción entre empresas y sus competidores.

Los proyectos de CRM y CX están dirigidos a alcanzar metas a través de ventas, marketing, servicio al consumidor, servicio local, líderes de comercio digital, y ejecutivos de compañía digital. Estas metas pueden incrementar la satisfacción del consumidor, atraer nuevos consumidores, retener consumidores existentes, crear una visión unificada del consumidor, consumidores de venta cruzada, incrementar la frecuencia de respuestas a campañas, incrementar el uso de canales digitales, incrementar la protección al consumidor y contabilizar incremento en el precio.

Usando una metodología que no se revela, Gartner posiciona en un mapa perceptual a los vendedores de CRM como:

Lïderes: Proveedores de CRM en este cuadrante tienen todos los puntos de versatilidad, visión completa, y habilidad para desempeñar las tareas asignadas. Estos proveedores tienen gran prestigio, y las capacidades de marketing y ventas necesarias para adoptar nuevas tecnologías, mientras demuestran clara comprensión de las necesidades del mercado, son innovadores y líderes ideológicos. Formulan planes a ser usados por consumidores actuales y potenciales; mientras desarrollan infraestructura y estrategias.

Desafiadores: Están involucrados en el mercado y trabajan bien lo suficiente para ser seria amenaza para vendedores del cuadrante Líderes. Tienen productos fuertes, así como posición de mercado bastante confiable; y recursos para sostener el crecimiento.

Visionarios: Estos vendedores de CRM son innovadores. Sus productos se venden en gran escala. Son compañías privadas que grandes corporaciones quieren comprar.

Jugadores de nicho: Son empresas a menudo estrechamente especializadas para un mercado específico o segmentos verticales. Este sector incluye proveedores que adaptan sus productos existentes para entrar al mercado o grandes proveedores que tienen dificultad en desarrollar e implementar su visión.

El DMP se usa para recolectar y manejar datos de las compañías. El marketing digital es el propósito principal de usar el DMP. Debido a la abundante información de datos, las herramientas analíticas como segmentación, predicción y creación del perfil del consumidor es imposible alcanzar todos los niveles del ciclo de vida del consumidor sin el DMP.

El DMP usa algoritmos de big data y de inteligencia artificial para procesar grandes datos de usuarios de varias fuentes.

Los DMP se usan en las tareas de:

1.Colectar datos de varias fuentes. Se consideran tres tipos de data. Data de primer nivel es data generada dentro de la empresa. Data de segundo nivel es data generada por acuerdos con otras empresas a socios comerciales y data de tercer nivel  es la generada por los consumidores.

Fuentes offline: Sistemas CRM y encuestas.

Fuentes online: Aparatos móviles y PCs.

2.Integración. Integra toda la data en un perfil del consumidor. Con algoritmos de machine learning, se llega a un buen nivel de integración.

3.Administración de data. La data colectada e integrada debe ser transferida y ser transformada como información. Los algoritmos de machine learning y deep learning son los más usados para crear perfiles de consumidor.

4.Activación. La data manejada se usará por un equipo de la empresa para implementarla en el mercado. Con la ayuda de NoSQL y en media hora está listo.

Diseño de DB (DB= Base de datos o Database)

La data del consumidor se almacena en DB con el perfil y los sistemas CRM. Un DB debe incluir: Business Intelligence, Data Analytics, Big Data, Data Management, Data Brokerage.

SQL es Structured Query Language y NoSQL es Not Only SQL, ésta última incluye preferencias de compra del consumidor. Algunos DB NoSQL populares son: MongoDB, Hbase, Apache CouchDB, Oracle NoSQL, Apache CassandraDB, Riak.

Analítica del consumidor.

Aquí, el comportamiento del consumidor se usa para tomar decisiones críticas del negocio a través de segmentación de mercado y la analítica predictiva. Desde que se producen los productos hasta su venta se recolecta bastante información del consumidor.

Las aplicaciones se dan en el rastreo del consumidor, en los datos de investigación de mercados, en asignación dinámica de precios, y administración de la distribución. Los principales usuarios de analítica del consumidor son los retailers. Otros beneficios que brindan las analíticas es que permite personalizar precios, con descuento especial, priorizar esfuerzos de desarrollo de productos y desarrollar una estrategia de distribución. Recolectar data como comportamiento, lealtad, demografía, estilo de vida, valor de preferencias, y comportamiento predictivo de datos son un tema crucial que da beneficios a la empresa y al consumidor, incrementando la precisión de analítica del consumidor. Usualmente, hay empresas donde la data del consumidor no es precisa o tiene errores. Esto ocurre por mala estructura de la DB.

Prediciendo el comportamiento del consumidor.

Predecir las preferencias del consumidor y hábitos de compra requiere recolectar y analizar data. Se debe elegir atender mejor al segmento más rentable hallado en los perfiles de los consumidores. Puede ser necesario cambios en la orientación del negocio y planear cambios para el siguiente periodo.

KDD es el método para identificar modelos de big data usando métodos cruzados de machine learning, deep learning, estadística, y sistemas DB. KDD permite extraer información con métodos inventivos de un juego de datos y transformarlo en información útil para uso posterior. KDD se usa para modelos predictivos. Ayuda a optimizar la campaña, procesos de targeting, y predecir la cantidad de producto.

Los modelos analíticos pueden ser correlación, segmentación y métodos de reconocimiento de patrones para analizar los datos. Se logra identificar problemas y partes débiles de servicios o productos. Por ejemplo, una empresa de educación online halló mayores inscripciones en sus cursos en sus cursos de primavera, pero luego lo analizaron, y se encontró que lo estudiaban para prepararse para la universidad. Entonces, decidieron publicitar sus cursos relacionados con los exámenes en la época de primavera.

Perfilar consumidores ayuda a comprender a los consumidores, realzando quiénes son, a qué se parecen, cuáles son sus intereses y lo que desean, etc. Teniendo una mejor comprensión del consumidor ayuda a la empresa a comunicarse con su target más efectivamente.

Analizando el perfil del consumidor por tipo de producto, valor, frecuencia, y patrones de gasto; se encuentra los consumidores más rentables analizando sus patrones de comportamiento o gastos por consumidor. Luego, se desarrolla una estrategia asignando recursos para cada segmento y optimizando el presupuesto de marketing que mejore el retorno sobre la inversión.

Las técnicas de segmentación del consumidor para perfilar luego son:

-Single discrete variable (CLV, RFM y CHURN)

-Clustering: K-means, hierarchical

-Finite mixture modeling (ejm: Gaussian mixture modeling)

-Self-organizing maps

-Topological data analysis

-PCA

-Spectral embedding

-Locally-linear embedding (LLE)

-Hessian LLE

-Local tangent space alignment (LTSA)

-Random forests, decision trees

-Deep learning

Como podrán darse cuenta, es un gran trabajo el que se requiere para segmentar y perfilar consumidores. Estamos en la era del Machine Learning y de la Inteligencia Artificial. Como ven, se aplican al marketing muy bien. Es necesario que en el Perú se enseñe en todas las universidades a nivel de pregrado cursos de estos temas. Será una ventaja relativa, pero es mejor que no hacer nada por el desarrollo del país.

 

 

 EXPERIENCIAS DE VALOR DEL CONSUMIDOR EN CO-CREACIÓN DE VALOR Y CO-DESTRUCCIÓN DE VALOR APLICADAS A PARTIDOS DE FÚTBOL EN CANCHAS DE GRASS ARTIFICIAL

Por: Ing. José Cotos

Estoy analizando un paper de dos marketeros, ambos profesores de University of Twente, Holanda. Explican que la experiencia de valor del consumidor y la co-creación de valor se ha convertido en temas fundamentales en la práctica y teoría del marketing. Mientras que experiencias negativas no intencionadas co-destruyen el valor, y este concepto está recibiendo atención creciente. En la actualidad, los estudios se han enfocado en el valor de la experiencia o co-creación de valor pero raramente han investigado cómo están conceptuados o empíricamente enlazados, dejando solo una visión integral de cómo la experiencia de valor está unida a la co-creación de valor o co-destrucción. Explorar estos enlaces es importante para ayudar a proveedores de servicio a comprender mejor el comportamiento del consumidor y manejar la experiencia de valor del consumidor y su creación en jornadas del consumidor de maneras deseables. Una comprensión de cómo los consumidores co-crean y a veces co-destruyen valor ofrece un nuevo punto de vista para crear un enfoque resonante en integración de recursos para acomodar valor a la co-creación , prevenir desalineamiento con el riesgo asociado de co-destrucción del  valor y desarrollar estrategias de adaptación para marketing, servicio de  delivery e innovadores ofrecimientos centrados en el beneficiario.

Este estudio intenta conceptualizar e investigar empíricamente como el dibujar irreflexivamente la experiencia de valor y cómo es conformada  por co-creación de valor y co-destrucción por involucramiento del consumidor en la práctica. Se conformó un caso de estudio de 25 equipos de fútbol amateur holandeses jugando fútbol en césped artificial para examinar la dinámica, multiactor y de naturaleza viviente de la experiencia de valor en la co-creación así como en prácticas de co-destrucción que caracterizan el fútbol en tales lanzamientos. El fútbol se caracteriza por su camaradería, dinámica, y altos niveles de competición y dedicación emocional, ambos durante y después de los lanzamientos, entre individuos y equipos. Los lanzamientos artificiales pueden proveer gran capacidad de juego y garantizar un juego fluido entre estaciones. Pero se acusa a los lanzamientos artificiales de que desprende partículas de caucho y hay riesgo para la salud humana. El césped artificial evoluciona para incorporar materiales reciclados sostenibles, porque el problema es que cuando está muy seco desprende polvo de caucho al medio ambiente. En este estudio de caso cualitativo, las técnicas de colección de datos etnográficos fueron usados en un periodo de investigación de tres meses y se escogió jugadores de 12 años de experiencia jugando en campos con césped artificial. 

En la actualidad se considera que los consumidores son intérpretes y contribuidores a su propia determinación de valor. Hay varios investigadores que promueven la idea de examinar “la experiencia vivida” de calidad en el servicio y valor o caracterizar el valor en la experiencia. Las experiencias de valor también ocurren en los puntos de contacto con el consumidor y no siempre están bajo el control del proveedor del servicio. 

Mientras la determinación de valor se refiere a cómo los consumidores experimentan valor, la creación de valor se concentra en lo que los consumidores hacen con productos o servicios para extraer valor de ellos. El valor emerge en el uso del producto o servicio, incluyendo experiencias mentales y físicas. La diferencia entre la experiencia y la creación de valor es que el primero es considerado “un acto de la mente” y así se aparece el valor al consumidor, mientras el segundo se refiere al proceso, incluyendo las actividades e interacciones de esa forma de valor. Muchos investigadores consideran la co-creación de valor como un proceso colectivo y orientado a metas donde se han rutinizado acciones que involucran co-creación de valor. Los procesos de co-creación de valor pueden destruirse por seres humanos que conviertan dichos procesos en la peor experiencia. Esto puede ocurrir accidentalmente o de forma deliberada. Puede suceder que dichos empleados tienen pocos recursos, no haber tenido acceso a prácticas de co-creación de valor, o simplemente, no pueden realizar dichas prácticas. Estas manifestaciones afectan el bienestar de los consumidores de diferentes maneras. Por ejemplo, un consumidor podría experimentar furia, ansiedad, apatía, decepción, dependencia y pérdida de control. Esto ayuda a entender cómo los consumidores contribuyen, más o menos exitosamente, a la co-creación de valor, conduciendo a experiencias positivas, o destruyendo valor, conduciendo a experiencias negativas. A veces hay interrupciones durante la práctica de co-creación de valor (por ejemplo, pérdida de potencia en unja perforación), que pueden conducir a co-destrucción de valor o el usuario lo ve como falla accidental y no se decepciona del producto. Si se puede arreglar el producto, todo está bien. Si no tiene reparación, hay co-destrucción del valor. 

Se usará como objeto de estudio, deportistas que utilizan canchas de césped artificial y no de césped natural. Se ha reportado que con césped artificial hay abrasión de la piel y estrías en los músculos. Se han elegido canchas de Holanda. Se usaron técnicas etnográficas para el estudio. Se seleccionaron 25 equipos de fútbol amateur con jugadores de diversas edades. Se usaron observaciones y entrevistas por tres meses. Todos eran jugadores holandeses, por lo que fue fácil realizar las entrevistas. Luego se tradujeron al inglés. 

Se explican las tres modalidades en que los jugadores manifiestan experiencia de valor en la co-creación de valor y práctica de co-destrucción.

Modo 1: La cancha se presenta como una experiencia de valor irreflexiva en co-creación de valor espontánea silenciando la co-destrucción de valor.

Los jugadores de  fútbol experimentan el césped artificial  en varias situaciones donde la co-creación de valor relega a la co-destrucción de valor a la vuelta. Dicen que se juega más rápido con césped artificial y es más preciso porque no hay irregularidades en el césped. Se controla la pelota más fácil en una cancha artificial, es opuesto al césped natural. La pelota viaja más rápido y suavemente. La pelota se pasa más rápido. La cancha de césped artificial no se afecta por el clima. El equipo juega mejor, aún con lluvia. 

El equipo desarrolla habilidades positivas que mejoran las prácticas de co-creación de valor durante el juego. 

Modo 2: La cancha como presentación para prevenir el juego en una experiencia de valor semireflectante en la co-creación de valor con presión causada por la co-destrucción de valor temporal. 

Los investigadores han hallado que la experiencia reflectiva de usar césped artificial es algo que destruye valor y restringe la co-creación de valor. Muchas experiencias se relacionan con las condiciones del clima que afectan el estado del césped artificial. Se nota que condiciones de totalmente seco o totalmente mojado son críticos para la práctica de co-creación de valor y a veces se considera interrupciones por jugadores. Se ha observado en los entrenamientos que las condiciones del clima causan que los jugadores cambien su estilo de juego. Su comportamiento de práctica de co-creación de valor debe cambiar para que continúe el juego y prevenir futuras y más severas co-destrucciones de valor. Si el campo está muy mojado se resbala los jugadores y si está muy seco el césped es muy áspero y puede causar heridas serias cuando se caen los jugadores. 

Las experiencias distributivas que co-destruyen valor causan una experiencia reflectiva a los jugadores. Estas experiencias influyen en su estado de ánimo y motivación para involucrarse en continuar prácticas de co-creación de valor hacia fines deseados como un buen partido. A pesar de las experiencias, los jugadores tratan de jugar como lo planearon. 

Modo 3: La cancha como juego que presenta un juego preventivo en una experiencia de completo valor reflexivo experimenta co-destrucción de valor resistiendo la co-creación de valor. 

Ante menores perturbaciones y experiencias reflectivas relacionadas sobre el estado del campo no previene que continúen con la práctica de co-creación de valor y persigan sus metas. Muchos jugadores consideran terminar su práctica de co-creación de valor o no empezarla. Se embarcan en prácticas de co-destrucción.

Este estudio demuestra cuan reflectivo o no son experiencias de valor manifestadas en co-creación de valor y práctica de co-destrucción y el nivel de interrupción que altera los modos de involucramiento desde la perspectiva del consumidor. 

El marketing  de servicios concuerda que los consumidores deben ser ambos intérepretes y contribuidores de valor. Pero poco se sabe cuándo y cómo los consumidores son intérpretes, contribuidores o destructores de valor. Se ha hallado que las interrupciones cambian la co-creación de valor en co-destrucción de valor y por ello hay una relación dialéctica entre ellos. 

Se ha discutido que el conductor del cambio en la experiencia de valor del consumidor se localiza en la relación circular entre la experiencia del consumidor en la práctica y sus percepciones durante o a través de su práctica. 

Las entrevistas fueron hechas durante los breaks y luego de los partidos. 

El autor ha explicado cómo se suceden momentos de co-creación de valor y momentos de co-destrucción de valor. Lo ha aplicado a canchas de fútbol con césped sintético, donde ha detallado experiencias negativas como un día muy seco huele a caucho la cancha deportiva. A pesar de todo ello, el enfoque es bueno y útil para aplicar en la gestión de empresas. Se puede modelar cualquier sistema empresarial con enfoque de co-creación de valor y enfoque de co-destrucción. Como es evidente, propiciar prácticas de co-creación de valor de los empleados y de los consumidores es la clave para hacer crecer y mejorar la empresa. 

 SOBRE LAS APLICACIONES Y LA TEORÍA DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Por: Ing. José Cotos

Estoy analizando un interesante paper de un marketero, profesor de la Nigde Omer Halisdemir University, en Turquía. El investigador empieza explicando que el marketing es dinámico en su interacción con los consumidores y necesita ser administrado con nuevas técnicas y estrategias. El mix de 7Ps de estrategias y tácticas básicas del marketing deben enfatizar la gestión de la innovación con las 7N que él propone. Antes de diseñar nuevos productos se debe contestar las preguntas:

-¿A qué mercados debemos mirar?

-¿Qué tipo de productos o servicios debemos ofrecer?

-¿Es el producto nuevo en los negocios o para sus consumidores?

De acuerdo al autor, los componentes del marketing mix son y deben migrar al segundo listado los siguientes:

                                   7P                                                                                       7N

Product                                                                               New Product

Price                                                                                     New Price

Place                                                                                     New Place

Promotion                                                                            New Promotion

Physical Environment                                                         New Physical Environment

Process                                                                                  New Process

People                                                                                    New People

Algunas explicaciones sobre nuevos productos son los productos que necesitan un nuevo marketing y cambios sustanciales, pero no simples promociones. Para hacer efectivo el desarrollo de nuevos productos, debe haber coordinación entre manufactura, ingeniería, investigación y desarrollo, marketing, finanzas y departamento de compras.

Hay varias clasificaciones para “nuevo producto”. Algunos la categorizan en 4 grupos:

1)Innovaciones mayores 2)Mejoras de productos 3)Adiciones a productos 4)Productos reposicionados. 

La consultora Booz, Allen and Hamilton categorizan los nuevos productos en seis tipos:

1)Productos tecnológicos que abarcan nuevos campos 2)Mejoras significativas 3)Productos modificados 4)Productos nuevos al negocio 5)Reposicionamiento 6)Reducciones de costos.

Hay también el Modelo de Desarrollo de Nuevos Productos.

Etapa 1: Generación de ideas de nuevos productos.

Etapa 2: Escaneo y evaluación de ideas.

Etapa 3: Desarrollo de concepto y pruebas.

Etapa 4: Estrategia de Marketing.

Etapa 5: Estrategia de Negocios.

Etapa 6: Desarrollo de productos.

Etapa 7: Prueba de Marketing.

Etapa 8: Comercialización.

El desarrollo de nuevos productos es hecho por negocios de tipo mejora significativa o productos modificados. El investigador pone de ejemplo a Sony donde el 80% de nuevos productos son mejoras de productos existentes. Nike empezó con zapatillas para correr y ahora abarca un rango amplio de ropa para deportes con mejora constante. 

Evaluar cuántos productos relacionados se debe producir o la longitud de la línea de productos y cómo cada producto contribuye a la utilidad periódicamente es un tema importante para observar variaciones de utilidad.

Los objetivos del negocio y los recursos que tiene, determinan la longitud de la línea de productos. Añadir características de lujo a los autos lleva a modelos de lujo. Se puede evitar pérdidas de utilidad creando diferentes marcas con diferentes precios como Gap con varis marcas (Gap, Old Navy, Banana Republic) abordando consumidores con diferentes niveles de ingreso. 

El portafolio de productos son varias líneas de productos. La matriz de portafolio de productos es valiosa porque permite añadir productos nuevos y quitar los no rentables. Acá el autor ha puesto la matriz de McKinsey como matriz de portafolio de productos. La matriz de portafolio ayuda a encontrar el producto con la mayor utilidad y es valiosa para desarrollar estrategias de productos y planes de crecimiento del portafolio en el largo plazo. Se ha criticado la matriz de portafolio porque es muy amplia y desarrollar estrategias exitosas requiere más que un análisis de mercado. Otro punto débil que tiene es que maneja demasiados indicadores objetivos, mientras que indicadores subjetivos pueden ser más importantes en el mundo real. 

Hay algunos modelos de negocio que ayudan al desarrollo de nuevos productos:

1)Sistema Producto-Servicio: Modelo de Goedkoop que define al desarrollo de nuevos productos como un sistema integrado de productos, servicios, redes de jugadores e infraestructura de soporte que satisfacen la necesidad del consumidor. Algunas versiones especializadas son:

-Análisis del consumidor: Se identifican los requerimientos funcionales y características de ingeniería del productos y servicio.

-PSS diseño conceptual: Ideas conceptuales basadas en razonamiento de casos y conocimiento. 

-PSS diseño detallado: Se distribuyen las ideas dentro de una estructura detallada luego de definir las ideas referenciadas.

2)El Modelo Kano: Categoriza atributos de nuevos productos en  varios grupos de acuerdo al efecto de los atributos en la satisfacción del consumidor.

Los atributos son categorizados en cinco grupos:

(M) Must be: Estos atributos cubren las necesidades básicas no advertidas por los consumidores cuando las hallan, pero con efecto fuerte si no se cubren. 

(O) One-dimensional: Si estos atributos son incluídos en el producto, los consumidores estarán satisfechos. Si no se cubren, los consumidores estarán disatisfechos. Estos atributos deben incluirse en los productos al nivel que su ausencia no tenga un efecto negativo en la satisfacción del consumidor (punto neutral). Desde este punto, más atributos pueden añadirse para satisfacer al consumidor.

(A) Attractive: Estos atributos al ser incluídos en el producto, incrementan la satisfacción, pero no producen efecto significativo si no son incluídos. 

(I) Indifferent: Estos atributos no tienen efecto en la satisfacción del consumidor. No habrá diferencia en la decisión de compra se incluyan o no.

(R) Reverse: Estos atributos afectan la satisfacción del consumidor negativamente. Deben evitarse.

3)Análisis Conjunto: Se examina la importancia relativa de las necesidades del consumidor como características del producto y atributos con un análisis de preferencia multiatributo. Es valioso comprender la posición del nuevo producto con los productos competidores. Para averiguar ello, primero, todas las combinaciones de características de producto y precios son listados. Segundo, un grupo de muestra de consumidores potenciales se les pide que rankeen estas combinaciones. Tercero, un análisis estadístico es hecho para rankear y pesar las combinaciones de acuerdo a las respuestas para hallar la mejor combinación y decidir producirla. Este modelo es usado generalmente en investigación de mercados y preferentemente usado para productos de alto consumo.

4)La matriz de valor producto: Se usa para crear especificaciones de requerimientos del mercado para nuevos productos y poner las tareas de desarrollo de productos en orden de acuerdo a su prioridad. 

5)Desplegado de la función de calidad (QFD): Este modelo intenta representar requerimientos del consumidor en diseño y especificaciones del nuevo producto y hace al nuevo producto atractivo a los consumidores.

Hay tres grupos de requerimiento del consumidor que necesitan ser bien comprendidos por el equipo de desarrollo de productos. Estos grupos son:

Primer grupo: Los requerimientos básicos del consumidor son hallados usando métodos de investigación de mercados como entrevistas, focus groups y encuestas. Estos requerimientos son usualmente no claros y deberían incluir características medibles. Muchos atributos son no expresados asumiendo que están incluídos en el producto. Para tener alta satisfacción del consumidor, el producto debe incluir todos los requerimientos expresados y no expresados. 

Segundo grupo: Son requerimientos fundamentales del consumidor hallados evaluando el uso de productos por consumidores y comportamiento del consumidor.

Tercer grupo: Son requerimientos llamados “nuevas características”, son no expresados y la mayoría del tiempo desconocidos por los consumidores y emocionan a los consumidores cuando son hallados en el producto inesperadamente. 

El ciclo de vida de los productos, también es investigado y hay tres factores que los marketeros estudian:

1)La velocidad de los productos en cada etapa de su ciclo de vida es diferente.

2)La utilidad unitaria aumenta veloz en la etapa de crecimiento y decrece gradualmente en la etapa de madurez porque los competidores entran al mercado. 

3)El énfasis funcional en ingeniería, manufactura, marketing, finanzas, cambia en cada fase del ciclo de vida, así como varía también la utilidad en cada fase.

El investigador marketero ha realizado una buena investigación. Ha explicado bien las 7Ps y las 7Ns del Diseño de nuevos productos. Es novedoso porque otros autores han añadido una S de Servicio a las 4Ps y otros autores han añadido una I de Innovación a las 4Ps. Acá se estudia los requerimientos del consumidor y se explica cómo estudiarlos más detalladamente. También hace mención al pensamiento de diseño en el desarrollo de productos. Brinda herramientas modernas y un buen marco para aplicarlos al desarrollo de productos.

 CÓMO USAR EL DISEÑO ESTRATÉGICO PARA ALCANZAR NECESIDADES DE VALOR NO ALCANZADAS EN ESTRATEGIAS DE COMPROMISO CON EL SERVICIO

Por: Ing. José Cotos

He terminado de leer y analizar un paper muy interesante de dos profesores de Delft University of Technology, en Holanda. Empieza afirmando que dentro del campo del marketing de servicios y la innovación, las estrategias convencionales y procesos para crear involucramiento del consumidor evolucionan. El marketing de involucramiento del consumidor es una estrategia que motiva y empodera gente a contribuir a las funciones del marketing. Midiendo las contribuciones del consumidor, por ejemplo, en involucramiento de servicio online, ha sido el centro de atención, lo que llevó a enfocarse en el producto corriente y experiencias de servicio. Todavía, el valor no alcanzado a través de experiencias corrientes está relativamente no estudiado. 

Abordar necesidades del consumidor no satisfechas ha sido un punto focal del marketing por varios años. No obstante, el valor no alcanzado no ha sido estudiado en relación a estrategias de involucramiento del servicio. Se define el valor no alcanzado como el potencial no realizado para innovar basado en necesidades no satisfechas y conceptualizarlo como su punto focal para innovar en servicio que bosqueje juntos el diseño de servicio y marketing de servicios para facilitar la co-creación de valor.

Los estudios más recientes muestran que hay reciprocidad entre el involucramiento del consumidor y las proposiciones de valor, con los consumidores interactuando con las organizaciones para co-crear y capturar valor, especialmente en innovación de servicios. 

Estos investigadores desarrollaron caso de estudio de tipo inductivo cualitativo. Se estudió por un período de cuatro meses en una corporación multinacional. Se hicieron ocho entrevistas semi estructuradas en profundidad. El análisis inductivo identificó tres nuevas habilidades de diseño estratégico que fueron: valor de visualización, valor de modelamiento y valor de involucramiento. 

Hay autores que sugieren que los consumidores pueden co-crear valor, co-crear estrategia competitiva, colaborar en el proceso de innovación de la empresa, y volverse endógeno a ella. Otros dicen que las raíces conceptuales del involucramiento del consumidor se pueden explicar diseñando el abordaje de experiencia interactiva y co-creación de valor dentro de relaciones de marketing. 

Construyendo una lógica dominante en servicio como proposiciones de valor son integrados para construir más grandes y mejores promesas de marketing basadas en el manejo del valor en innovación de servicio, invitando a los consumidores a involucrarse en sistemas de servicio y potencialmente involucrarse en el servicio.

El marketing de involucramiento del consumidor se describe como un esfuerzo deliberado para motivar, empoderar y medir una contribución relativa del consumidor hacia la empresa y sus funciones del marketing centrales, transacción económica. Se considera a la creación de valor como un proceso circular y que la co-creación de valor posee el mayor potencial para servicios complejos. Con respecto a abordar valor no alcanzado, los estudios previos indican que el diseño contribuye a soluciones innovadoras para lograr alcanzar necesidades explícitas o latentes. Hay técnicas constructivas de diseño a través de la investigación que empodera a la gente a articular mejor el valor y construir valor futuro a través de la co-creación.

Actualmente, las estrategias de innovación de servicio están concentradas en crear servicios “omnicanal”. Los “omnicanales” son el punto focal de atención para crear involucramiento con el consumidor. La integración perfecta lleva puntos de contacto físico y digitales que llevan a un involucramiento “omnicanal”, que se da cuando la gente interactúa con las marcas, crea información y compra productos y servicios a través de varios canales. Estos puntos de contacto son experiencias perfectas. 

El diseño estratégico es la habilidad de diseñar la interacción entre innovación en el servicio y toma de decisiones estratégicas mientras se escoge un punto de vista organizacional que provea valioso valor futuro. 

En adición, la habilidad de diseño estratégico es descrita como la habilidad de manejar la innovación por medio de hacer el diseño y el design thinking, en el contexto de necesidades de negocio, intento estratégico de marca, calidad del diseño y valores del consumidor. 

Se reconoce que el diseño estratégico contribuye a la orientación de mercado y a la formulación de la estrategia organizacional, a través de un proceso no lineal e iterativo que abarca lo difuso y la complejidad. 

También se dice que hay cuatro habilidades para el diseño estratégico:

1)Visionar el futuro.

2)Modelar relaciones de intercambio de valor.

3)Orquestar la co-creación de servicios.

4)Transformando las redes organizacionales.

El diseño estratégico puede resultar en una mentalidad de negocios de diseñadores que abordan desafíos socioeconómicos a través del uso de herramientas de diseño específicas para comprender la experiencia del usuario y co-diseñar nuevas soluciones. 

La pregunta de investigación es:

RQ: ¿Cómo pueden las habilidades de diseño estratégico contribuir a crear estrategias de involucramiento para abordar valores no alcanzados?

Las entrevistas se hicieron la mitad en holandés y la mitad en inglés. Se usó Microsoft Teams para encuestar, en casa o el trabajo. Las entrevistas duraron entre 46 y 75 minutos.

Se han hallado tres habilidades de diseño estratégico interrelacionados:

1)Visionar el valor 2)Modelando valor 3)Involucrando  valor

Se requieren estudios similares en mayor cantidad para consolidar un juego de mejores prácticas en la industria. La investigación futura debe considerar estudios longitudinales en el tema. Se requiere más investigación para comprender en qué extensión el diseño estratégico beneficia involucramiento de servicio en el largo plazo.

La conclusión principal es que los gerentes deben aprovechar las habilidades de diseño estratégico en procesos de involucramiento de servicio para alcanzar valores no alcanzados anteriormente. 

Un punto de partida para unir fuerzas puede ser revisar la promesa de marca que provee un punto de ancla funcional cruzado para involucrar el marketing con el diseño estratégico. El bucle de estrategia involucradora continúa mapeando valores y empatizando con el usuario para sacar a luz valores no alcanzados; y mapeando ideas, expresan valor futuro. La premisa de valor visionada es la base del modelamiento de valor para conectar proposiciones de valor y la promesa de marca. Múltiples iteraciones de modelamiento pueden ser necesarias. 

Lo que hacen estos marketeros es mapear relaciones entre variables y cómo evolucionan en el tiempo. Mapean la estrategia de innovación de servicio y cómo es afectada por el involucramiento del consumidor. Han realizado la investigación porque han detectado que no hay este tipo de investigación en el mercado. Entonces pueden investigar de manera más profunda y encontrar algo nuevo. Pretenden empatizar con el consumidor para sacar a luz valores no expresados, ocultos. También mapean cómo afecta a la proposición de valor este involucramiento y cómo afecta a la promesa de marca. La co-creación de valor que se genera en el proceso es algo muy positivo. Como ven, hay diversas variables que entran en juego y con un estudio más profundo puede llegarse a nuevos descubrimientos en marketing. Se puede ir perfilando en base a más investigación fórmulas nuevas matemáticas que modelen estas variables y su comportamiento. Concluyo que este estudio sí está aportando positivamente al marketing.

LA IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS DE NECESIDADES

Por: Ing. José Cotos

Estoy leyendo en un libro de marketing sobre las necesidades genéricas y me pareció pertinente el poder comentarlo y analizarlo acá en mi blog. Se define una necesidad genérica como un requerimiento de la naturaleza o de la vida social. Hay de dos tipos: las necesidades innatas o absolutas, que son las naturales y las necesidades relativas, que son necesidades culturales y sociales, de la experiencia y condiciones de vida. Por ejemplo, tener un auto de lujo es una respuesta a una necesidad genérica relativa de tener reconocimiento social. Acá se pone en duda el crear necesidades que es parte de lo que enseñan a los vendedores. No se puede crear necesidades genéricas preexistentes y que son parte de la naturaleza humana. Sólo se puede crear demanda de necesidades derivadas que es cuando la demanda se dirige a una respuesta tecnológica específica. 

Una necesidad innata no puede volverse obsoleta, como el hambre, por ejemplo, no puede volverse obsoleto. Los productos que satisfacen necesidades genéricas evolucionan y conforme avanza su ciclo de vida, llegan a la obsolescencia y son reemplazados por nuevos productos más modernos que satisfacen estas necesidades. Por ejemplo: Un señor que antes compraba discos musicales, satisfacía su necesidad genérica. Luego, empezó a comprar casetes, luego compró discos compactos, luego puertos USB. Ahora paga y descarga música por internet. Conforme se volvieron obsoletos los productos su necesidad genérica los fue sustituyendo a sus productos favoritos. Algunos expertos dicen que estas necesidades las sentimos sólo si su satisfacción nos eleva, nos hace sentir superiores frente a nuestros pares. 

Las necesidades absolutas son saciables, mientras que las necesidades relativas son insaciables. Lo que sucede es que las personas se comparan con sus pares y si no obtienen mejoras en su nivel de vida, piensan que su situación ha empeorado. Los bienes lujosos de otros se vuelven nuestras propias necesidades. La distancia que hay entre la realidad y el nivel de aspiración se mueve continuamente con la creciente insatisfacción. 

Entender al consumidor con sus deseos y necesidades no es tan fácil y hay que diferenciar entre las necesidades latentes y las necesidades expresadas. Las necesidades latentes son necesidades y soluciones de las cuales el consumidor no está enterado, pero no son menos “reales” que las necesidades expresadas, aunque no existan en la conciencia del cliente.

Fijarse en la siguiente distinción:

Hay Necesidades articuladas (lo que el cliente dice); hay necesidades no declaradas (lo que el cliente espera); hay Necesidades imaginarias (lo que el cliente sueña). Hay también Necesidades inarticuladas (bienestar del cliente); hay Necesidades inconscientes (lo que motiva inconscientemente al cliente).

Es útil que grafiquen un cuadro de 2x2, colocando en el eje X, primero, los clientes atendidos y a su derecha, segundo, clientes no atendidos. Y en el eje Y, primero, las Necesidades articuladas y encima, segundo, Necesidades inarticuladas. De este modo obtendremos cuatro cuadrantes, dos de ellos que nos sirven para el análisis. El cuadrante Clientes Atendidos vs Necesidades articuladas que nos brinda las Oportunidades explotadas. Y el otro cuadrante útil es Clientes atendidos vs Necesidades inarticuladas que nos brindan las Oportunidades inexploradas. Es en este cuadrante donde debemos buscar oportunidades de negocios. 

Podemos usar y adoptar esta matriz de 2x2 a diferentes rubros de negocio. Lamentablemente, mucha gente no conoce estas herramientas y solo se fijan en segmento de clientes no atendidos, aunque los consumidores sí saben lo que quieren y lo han articulado ( lo han dicho) tal vez no a un gran público pero toman sus decisiones de compra en base a los que les ofrecen. No descuiden atender las Oportunidades inexploradas.

 

 EXPLORANDO LAS ESTRATEGIAS DE MARKETING DE LAS PLATAFORMAS ONLINE

Por: Ing. José Cotos

Estoy comentando y analizando un interesante paper de un profesor de la Mzumbe University, en Tanzania. Mientras las plataformas y modelos de negocio abierto no son nuevos, su formalización matemática es reciente. El año 2003 se iniciaron las publicaciones por el Premio Nobel de Economía 2014, Jean Tirole. Su trabajo se enfocó en la dinámica del mercado y antitrust, en vez de enfocarse en administración de plataformas de negocios. Desde entonces, surgieron nuevos modelos de empresas, más allá de su campo inicial de la industria de taxis y hoteles, para servir de forma innovadora modelos de negocio de plataforma abierta realzados por tecnologías digitales. Los investigadores de desarrollo de productos usaron el término “plataforma” para proyectos que generan una nueva familia de productos para una empresa. El término ha ido cambiando y hoy el concepto de “plataforma” se caracteriza por productos, servicios, empresas o instituciones que realizan transacciones entre dos o más grupos de personas o institucionales. Las plataformas se adaptan a cambios anticipados en el medio ambiente externo a la empresa.

La estrategia de plataforma es un área creciente que provee a los negocios múltiples oportunidades para generar valor. Hay plataformas digitales y plataformas no digitales. Dentro de esta clasificación general, hay formas específicas de plataformas. El estudio de estrategias de plataformas se enfoca en plataformas digitales. 

Se pueden diseñar plataformas para proveer interacción social (como Instagram o Facebook) o para proveer un producto o servicio específico (Uber o Air bnb). Cualquiera que sea la razón principal para la creación de la plataforma, su habilidad para manejar el tráfico puede ser transformado en un potencial de creación de valor. 

La mayor preocupación para los gerentes es cómo desarrollar modelos de negocio sostenibles con plataformas. Las plataformas tienen un valor de mercado de US$4.3 trillones de dólares y emplean 1.3 millones de empleados y millones de empleados indirectamente. En el tercer cuarto de 2016, las cinco mayores plataformas eran Apple, Google, Microsoft, Amazon y Facebook. 

El ascenso de las plataformas propaga una reacción fuerte de los competidores. Algunos intentan crecer orgánicamente mientras otros buscan crecer por compras y adquisiciones. Otros se replantean sus estrategias. Hay tanto dinero que pueden ganar que crean capacidades y estandares que otras empresas pueden alcanzar para interactuar mas eficientemente; y de ese modo ganan nuevos clientes. 

Una plataforma brinda oportunidad para la interacción. Un conjunto de estandares se diseñan para facilitar la conexión, coordinación y colaboración. Lo que hacen es conectar diferentes grupos de consumidores para permitir la transacción. Hay dos tiposː Los marketplaces donde comercian productos y servicios; y las redes sociales que permiten compartir información, mensajes, videos e imágenes, y conectar a los usuarios con terceras partes. Algunas plataformas son hibridas y combinan diferentes aspectos. Un ejemplo es WeChat que es una red social combinando una tienda de apps con funcionalidad de pagos. 

Entre los consejos que brinda el investigador, para desarrollar la estrategia de marketing de la plataforma estánː Elaborar un Analisis FODA, formular metas y formular la estrategia. Y otro autor que lo menciona el investigador, brinda sus consejos para una estrategia exitosa, que sonː 

1. Conexionː Que sean fáciles las transacciones.

2. Gravedadː Cuan bien la plataforma atrae participantes.

3. Flujoː Cuan bien la plataforma acelera el intercambio y la co-creacion de valor.

La plataforma puede ser medida por su nivel de actividad y el numero de usuarios que tiene. Las plataformas crean nuevas conexiones y nuevas oportunidades para el comercio, pero hay preocupación por el dominio en la competición. Siendo ahorrador, un participante exitoso puede ofrecer el riesgo de manejar la plataforma el solo, si le ceden la gloria en favor de su crecimiento y estabilidad. El acceso a la plataforma, como dividir valor entre los miembros del ecosistema, y como resolver conflictos o manejar objetivos definidos. La meta es poner en orden a los complementadores y reglas del consumidor para crear ecosistemas vibrantes. 

Yo pienso que las plataformas son muy útiles para aplicar el marketing y ser parte de ellas, ya que hay casos exitosos de negocios en Facebook en diversos rubros de la industria, y también en Instagram. No son iguales a las fabricas clásicas, sino que ofrecen un modelo disruptivo que obliga a crear nuevas estrategias de marketing y nos seguirán influyendo en el futuro. Son el mejor escenario para el desarrollo y la evolución del marketing.

 ANALIZANDO LA INNOVACIÓN DESDE DENTRO DE LA EMPRESA

Por: Ing. José Cotos

Estoy leyendo un interesante paper de un consultor que labora en una empresa consultora en el Reino Unido. Dice que, de la sabiduría recibida sobre Innovación de los grandes gurús, el 80% de las iniciativas falla al aplicarla por diversas razones. Fallan en la capacidad de una organización para reformarse a sí misma de modo que sea capaz de ejecutar efectivamente una nueva propuesta. 

Antes, la innovación era solo Desarrollo de nuevos productos. Los marketeros estaban a la expectativa de lo que valoran los consumidores sobre sus productos y luego en el empaque realzaban los beneficios. Buscaban diferenciarse en desempeño y a veces en valor. 

Ahora, los mercados han madurado y los productos convergen. Las empresas enfrentan el Dilema del Innovador, que es cuando las capacidades de una organización para posicionar el éxito de vuelven rígidas y pueden inhibir la innovación, dejando el campo abierto a competidores más flexibles. Algunas empresas perseveran con innovación de producto con retornos decrecientes. Otros tratan de incrementar la lealtad a la marca y construir enlaces emocionales con sus consumidores. Otros usan tecnologías digitales para innovar en dicho canal y en la experiencia del consumidor. Lograr innovación por el producto parece terreno fértil para la innovación, pero pregúntese: ¿Cómo conseguir nuevas capacidades y cómo manejar exitosamente una red extensa de partes interesadas en el negocio? ¿Cómo mantener alineamiento estratégico con propósitos y valores del núcleo del negocio?

Hay una tendencia hacia la innovación abierta para tener acceso a la pericia de la empresa. Muchos equipos empresariales enfrentan desafíos actuales mientras conciben innovaciones para el mañana. Ellos están dispuestos a responder las preguntas:

1)¿Cómo podemos mejorar lo que hacemos para manejar el desempeño en el corto plazo? (enfocado en mejorar).

2)¿Dónde y cómo podemos innovar el futuro para sostener el crecimiento en valor? (enfocado en ser diferentes).

La mayoría de organizaciones se centran en el Ciclo de Desempeño, que es el que crea valor para hoy. Es donde residen las capacidades y procesos, con un enfoque de consistencia, repetibilidad, objetivos, control y fuerte gobernanza. Hay también, el Ciclo de la Innovación que considera tendencias en tecnología, actividad del competidor, cambio regulatorio e influencias culturales y sociales. Explora también cómo las necesidades del consumidor están cambiando y cómo serán los empleos. 

La salida de un Ciclo de Innovación varía de la articulación de áreas de oportunidad de alto nivel a través de planes de negocio y formas de implementación.

Entre los enfoques comunes en innovación se tiene:

1)Innovación fuera de casa: Se discute sobre innovación, pero no se llega a un acuerdo. Aparece la innovación cuando un gerente dice: “Debemos hacer algo” o cuando hay una crisis por un competidor disruptivo o la pérdida de grandes clientes.

2)Sugerir innovación en la caja: El CEO pide sugerencias sobre innovación, pero la mayor parte son sugerencias de cómo arreglar problemas de operaciones y enfrentar quejas cotidianas. Su limitación es que no provee ideas de mejoras.

3)Innovación al lado del escritorio: A un gerente de nivel medio se le encarga aplicar innovación, pero en las reuniones lo ven como un tema de baja prioridad. No se preocupan de innovar. 

4)Innovación de Agencia: Esto se da cuando se aplica pensamiento disruptivo por parte de una agencia de innovación cara que es fantástica en generación de ideas. Aplican pensamiento de diseño y administración ágil de proyectos, pero conocen poco del negocio y no da buenos resultados. 

5)Innovación semidetallada: Se reconoce que la innovación es diferente de las operaciones, necesita recursos propios y debe ser una unidad discreta. La innovación tiene tiempo de florecer. 

6)Innovación detallada: Un emprendedor con gente creativa crean un flujo de nuevas ideas. El asunto es que la empresa sabe cómo será la proposición de valor futura de sus productos, pero no saber cómo evolucionará la organización existente para alcanzarlo.

Yo creo que la Innovación detallada es la más conveniente y debe fomentarse en las empresas. La innovación siempre la ha sido la ventaja competitiva de las empresas, ya sea en pequeñas innovaciones adicionales en el tiempo o en saltos cuantitativos en innovación. En algunas se ha implantado de manera implícita, mientras en otras empresas está implantada de forma explícita. El marketing necesita de la disrupción de ideas innovadoras que transforman la industria. En Finlandia, Nokia nació y creció como empresa forestal. Se diversificó y uno de sus rubros fue teléfonos celulares, con el que tuvo éxito, entonces dejó el negocio forestal. La petrolera Shell era una empresa dedicada a las conchas de abanico, se diversificaron y como la división de petróleo ganaba más dinero, se cambiaron de rubro a petróleo, mantuvieron la conchita en el logo de la empresa. La innovación debe ser el eje que mueva la industria en el Perú. La innovación tecnológica es lo que necesita el Perú. Austria es un país pequeño que no tiene minería y factura en exportaciones más que Perú, Chile y Argentina juntos. Solo exporta tecnología, puras innovaciones tecnológicas en diversos sectores de la industria. Es un ejemplo a seguir. La Universidad Técnica de Graz, en Austria, forma magníficos profesionales innovadores en sus campos de especialidad. Sería bueno realizar convenios con dicha universidad para enviar profesionales peruanos a dicha universidad para que aprendan cómo generar innovación.