DESEMPEÑO DE ESTRATEGIAS OMNICANAL A TRAVÉS DEL E-COMMERCE

Por: Ing. José Cotos

Estoy analizando un interesante paper de tres profesores de SEGESTA Universitá Cattolica, Italia. Estos investigadores analizan el E-commerce en el contexto de una estrategia de ventas y distribución por lo que las empresas deben manejarla correctamente e integrarla con varios canales online y offline. Deben diseñar una nueva cadena de valor para el e-commerce para enfrentar el nuevo desafío.

La amplia adopción del e-commerce en estrategias omnicanal ha sido ampliamente estudiada en marketing por sus grandes aplicaciones en comportamiento del consumidor y en la lealtad, así como en retail, precios, y elecciones de comunicación a elegir del canal digital. La atención a la  estrategia omnicanal se relaciona con la necesidad de las compañías para enfrentar cambios en comportamiento del consumidor debidas a la evolución de la tecnología. Para involucrar y mantener la lealtad del consumidor, se hace necesario conectar e interactuar continuamente con los consumidores brindando numerosos canales disponibles y puntos de contacto, digitales y físicos, de forma que la experiencia del consumidor entre canales y el desempeño sobre canales sea optimizada. 

La atención debe enfocarse en la reducción de cualquier actividad superpuesta o desalineada entre canales y el nivel de conflicto entre ellos, incrementa la complejidad de la administración del consumidor. 

Yo creo que podrían aplicar Diagramas de Análisis de Proceso para estudiar estas actividades y descubrir con más facilidad los problemas mencionados.

Una efectiva operación e-commerce en una estrategia de administración omnicanal posibilita a la empresa a cubrir los requerimientos del consumidor en la llamada jornada del consumidor.

El desafío principal que enfrenta la empresa es implementar una efectiva estrategia omnicanal combinando canales online y offline y administrarlos como una entidad única, ofreciendo una experiencia individualizada a cada consumidor. Esto puede generar beneficios en satisfacción del consumidor, lealtad del consumidor y retención del consumidor.

El beneficio principal es la recolección e integración de datos sobre consumidores, precios e inventarios en todos los canales, fluyendo por los diferentes canales y la compartición de dichos datos, recursos e información recibida por los diferentes puntos de contacto entre funciones de Marketing y Ventas, así como con los clientes de retail de la empresa. 

La explosión de datos permite hacer analítica predictiva y mejorar el pronóstico de demanda. Los datos permiten ofrecer una experiencia personalizada al consumidor en el medio ambiente del canal. También demandan una nueva infraestructura de Tecnología de la Información.

La implementación exitosa de estrategias omnicanal descansa en la habilidad de la empresa para los intercambios entre varios atributos de desempeño, proveyendo a los consumidores con buenos servicios logísticos a costos razonables. 

Los intercambios se vuelven más desafiantes y complejos de manejar porque las empresas están ofreciendo una más amplia variedad de productos, acopladas con despachos rápidos y flexibles a precios competitivos, mientras los costos de despacho continúan siendo un factor crítico de éxito, manejado por costos de mano de obra, densidad de valor de producto, y tamaño de orden promedio. 

La necesidad de manejar apropiadamente el intercambio entre costo y servicio se demuestra porque muchas empresas adoptan soluciones de despacho alternativas. Ejemplos son: sistemas como Click & Collect, Click & Reserve, Click & Drive, y puntos de recojo atendidos y desatendidos. Estos sistemas difieren en varias perspectivas como oportunidad de venta cruzada, velocidad de despacho, riesgo de despachos perdidos; todo ello reduce el costo de transporte.

La adopción de múltiples canales offline (o híbridos) puede generar ventajas para la empresa si es capaz de usar cada uno de los dos canales para segmentos de target específicos y esta dispuesto a crear sinergias entre ellos. 

Los investigadores proponen un marco de referencia que describa 4 arquetipos de compañía para entrar en una iniciativa de e-commerce, clasificadas de acuerdo a dos factores:

-el principal canal de distribución de la empresa (directo o indirecto).

-la densidad de valor del producto (alto o bajo).

El primer factor está unido al concepto de estrategia de distribución de marketing que garantiza que el producto deseado sea distribuido en la cantidad deseada en el canal deseado para satisfacer al consumidor deseado. La adopción de múltiples canales offline ( o híbridos), directos o indirectos, puede generar ventaja para la compañía si es capaz de usar cada uno de los dos canales para segmentos target específicos y está dispuesto a crear sinergias entre ellos. 

La administración de datos es un aspecto crucial para la distribución omnicanal y es un tema ampliamente estudiado, enfocándose en aspectos como: transparencia del canal, disponibilidad de data online y offline del comportamiento del consumidor con sus necesidades, y compartir información entre páginas webs, tiendas y manufactura. Se requieren estudios más profundos sobre las barreras y obstáculos en administración de datos integrados y desarrollo de una única y coherente estrategia de marketing. Valentino, una marca de lujo, creó su estrategia para implementar su estrategia omnicanal y de e-commerce. Esta estrategia se mejoró al inicio de la pandemia. Se implementó un Plan de desarrollo de negocio y de entretenimiento digital, así como una integración omnicanal, que generó crecimiento a doble dígito en ventas online, superando el 62%.

Respecto al canal indirecto, las compañías deben apalancar su canal digital para hacer contacto directo con el consumidor. El e-commerce permite una mejor comprensión del consumidor, se pueden entender los cambios en el comportamiento y necesidades, para adaptarlas al proceso de desarrollo de productos, las estrategias de comunicación, y las campañas promocionales. 

Nike es una empresa que realzó su contacto directo con los consumidores gracias a la implementación de su e-commerce y la creación de su propia red directa al consumidor. El análisis de venta en la plataforma aplicando Marketing Digital, lleva a mejores pronósticos de ventas, que llevan a mejor planeación de la producción. 

Un ejemplo de la importancia del contacto directo de la empresa con su target es Yoox Net-a-Porter (YNAP) un jugador online conocido por sus ventas de prendas a la moda para marcas internacionales y diseñadores, ha lanzado su propia marca llamada 8 by Yoox. Sus colecciones usan un sistema de Inteligencia Artificial que identifica tendencias de mercado de redes sociales y revistas digitales. Se cruzan con diseños preferidos de su página web. Zara ha basado su modelo de negocio y su éxito de mercado en apalancar amplia variedad de data para desarrollar productos y predecir volúmenes de ventas.

Se puede desarrollar un marco del tipo de canal de distribución, directo o indirecto, como un factor que influye en el valor potencial añadido de la introducción del e-commerce. 

El segundo factor del marco de referencia es la densidad de valor del producto, lo que se acerca a la importancia que la eficiencia y el diseño tiene en la administración del proceso de distribución. 

Debido a la importancia del proceso logístico, varios estudios han tratado de identificar los factores principales afectando los costos de despacho, así como los intercambios entre servicios logísticos y costos de transporte. Los factores que influyen para mantener el nivel de servicio del consumidor, son la seguridad del despacho, las características geográficas del mercado en términos de densidad del consumidor, y el nivel tecnológico del flete. 

La densidad de valor del producto (valor unitario/ volumen o peso) es tradicionalmente usado en logística para evaluar el impacto de costos de transporte en la rentabilidad de ventas. 

Se adopta la densidad de valor del producto como el factor de clasificación.

Al tomar decisiones en proyectos de e-commerce, elecciones como la longitud de la ventana de despacho, la velocidad de despacho, áreas geográficas a servir, dependen de la densidad de valor de producto. Cuando este parámetro es alto, las empresas tienen generosas políticas de despacho.

Gráfico 1

Se realizó un estudio Delphi a 10 gerentes de Supply Chain Management, a Gerentes de Marketing, consultores y líderes de opinión en Marketing y Supply Chain; para identificar los temas más importantes que llevan al éxito una iniciativa de e-commerce. Los resultados encontrados fueron los dos criterios de clasificación de nuestro marco de trabajo. Como conclusión del estudio Delphi, se organizó un focus group con 10 personas del primer grupo y se moderó una discusión sobre las principales oportunidades y amenazas del e-commerce. Los comentarios fueron positivos como parte del feedback. 

El Marco de Trabajo de referencia

Caso A: Luxottica

Luxottica es uno de los mayores fabricantes de lentes de vidrio italianos, con presencia mundial y tiene marcas licenciadas. Del punto de vista logístico, la empresa tiene pocas tiendas, pero, la mayor parte de sus ingresos proviene de los canales indirectos. Ha lanzado su proyecto de e-commerce, cuyas ventas espera que crezcan rápido y sean un porcentaje alto de las ventas. Los productos comprados online son enviados al cliente desde almacenes cercanos, con enfoque de delivery. La estrategia omnicanal ha tenido poco impacto en los costos debido al proceso de delivery unido a la alta densidad de valor del producto.

Para esta empresa el valor de una estrategia omnicanal es alto y se halla en los datos e información unidos a través de la estrategia, que permite una mayor comprensión de la demanda de ambos puntos de vista, cualitativo (ejm: qué tendencias emergen en el mercado) y el cuantitativo (ejm: cuánto de un producto se venderá en un periodo dado de tiempo). Apalancando los datos recolectados a través del e-commerce, Luxottica se permite conseguir información importante de las preferencias del consumidor. Esto ha llevado a la empresa a reducir su rango de productos, enfocándose en los productos más populares. Siguiendo la jornada del consumidor se detecta en la página web qué ítems han recibido más clicks de visitas, pero raramente han sido comprados. 

Caso B: Casa Henkel

Henkel es una empresa alemana de productos químicos y bienes de consumo. La empresa opera a nivel mundial en tres áreas de negocio: Tecnologías de adhesivos, cuidar la belleza, y lavandería y cuidado del hogar. El año 2008 lanzó su página web CasaHenkel.it.

Desde una perspectiva de Ventas y Marketing, la operación de e-commerce de Henkel fue creada con el ánimo de ofrecer alta calidad en servicio a consumidores, dándoles la oportunidad de comprar productos y servicios de calidad directamente de la empresa de manufactura. Los esfuerzos del equipo de e-commerce están enfocados diariamente en optimizar la plataforma para ofrecer a los consumidores la mejor experiencia. Una oferta completa es presentada, incluyendo consejos en los mejores productos para ciertos usos, descuentos dedicados, rápido delivery, previstas de nuevos productos, etc.

La búsqueda de compra en “un click” es el objetivo prioritario. La automatización del marketing para la personalización de la oferta, profundidad del surtido con involucramiento de la empresa en otras categorías de producto, y la aceleración de procesos de pago y recepción de órdenes son las direcciones principales que sigue la compañía para ofrecer al consumidor la posibilidad de comprar productos pesados y no los que corresponden a la categoría emocional, en una forma rápida e informada. Gracias al e-commerce la empresa construye lealtad del consumidor para sus marcas y consigue feedback a través de encuestas sobre el servicio ofrecido, compartiendo posibles mejoras. 

El proyecto CasaHenkel.it ha tomado iniciativas para mejorar la empresa, su logística de e-commerce, optimizando los tiempos de embarque, reduciendo el stock basado en sobreproducción de herramientas de pronóstico, protección de empaque del producto a través del desarrollo de una estrategia compartida con la logística del operador, y haciendo el proceso a la medida de la logística y expectativas de los consumidores finales. La empresa busca soluciones de canal ecosostenibles, el lanzamiento de productos exclusivos para el canal online dispuestos a representar la solución perfecta en logística. 

Caso C: Ferragamo

Ferragamo es una empresa de bienes de lujo en Italia. Están presentes en más de 90 países gracias a tiendas flagship, puntos de tercera venta, y tiendas por departamentos. El año 2009 lanzaron su página web para USA y los principales países de Europa. Despachan sus productos con un operador logístico de tercera parte, que es caro, pero como sus productos son caros, cubren ese costo. En su almacén central en Florencia, el stock para el canal e-commerce está separado del de tiendas físicas, pero en un futuro cercano, estarán juntas para lograr administración de inventarios integrada, en línea con los principios de administración omnicanal. El canal e-commerce fue introducido para vender a los consumidores que viven en zonas donde no hay tiendas físicas que vendan productos Ferragamo. 

Caso D: IKEA

Ikea es una compañía multinacional sueca, con sede en Holanda. Venden muebles, accesorios para el hogar, y otros objetos para la casa. Del punto de vista de Ventas y Marketing, iniciaron un proyecto de e-commerce para seguir la tendencia global. Del punto de vista logístico, por su baja densidad de valor de la mayoría de sus productos invierten en mejorar la eficiencia de sus procesos.

Gráfico 2

Enfoque de Oportunidad (Cuadrante 1)

Este cuadrante es para empresas que venden mayoritariamente productos de densidad de alto valor, como Luxottica. A ellos, el e-commerce les genera beneficios que consisten en un pronóstico de demanda más acucioso, una jornada del consumidor más efectiva y campañas promocionales, y un proceso de desarrollo de nuevos productos más enfocado. 

El canal de e-commerce tiene un relativo bajo impacto en los costos conectados al proceso de delivery debido a alta densidad de valor de los productos. Luxottica apalanca datos de venta del e-commerce para incrementar su comprensión de la demanda del mercado y mejorar la precisión de su pronóstico y la efectividad de su marketing y proceso de desarrollo de nuevos productos. Por ello se le denomina el cuadrante “Oportunidad”.

Enfoque de Luces y Sombras (Cuadrante 2)

Este es el cuadrante de las empresas con productos de densidad de bajo valor que venden mayormente a través de canales indirectos, como Henkel.

Mientras la posibilidad de establecer una conexión directa con el consumidor puede ser valioso para Henkel, la densidad de bajo valor para sus productos representa una amenaza significativa. Henkel tiene varias iniciativas para mejorar su proceso de delivery. Henkel debe apalancar su conexión digital directa con los consumidores de manera de lograr una mayor comprensión del lado de la demanda, para mejorar la efectividad de su marketing y actividades promocionales, así como la precisión de su proceso de pronóstico. Henkel apalanca el canal de e-commerce y el contacto directo con el consumidor para realzar su imagen de marca e incrementar el nivel de conocimiento de los consumidores sobre su oferta de producto y características específicas sobre ítems específicos. Todas estas acciones pueden llevar eventualmente a mayor satisfacción del consumidor y retención. Por estas características, el enfoque en este cuadrante se llama Luces y Sombras.

Enfoque Busca de Estrategia (Cuadrante 3)

En este cuadrante están las empresas que mayormente venden a través del canal directo, con productos de alta densidad de valor, como Ferragamo. Ellos no incurren en costos altos de transporte logístico, pero fácilmente se involucran en proyecto e-commerce y pueden crear oportunidades que son diferentes de las de los cuadrantes 1 y 2. En este caso la mejora en la precisión del pronóstico está limitada desde que la empresa está en contacto directo con el consumidor. Para conseguir lo máximo de la venta directa, la empresa debe perfilar a sus consumidores, ofreciendo servicios específicos (como personalizar productos a través de plataformas de configuración). También pueden mejorar la experiencia del cliente y la lealtad del consumidor a través de un diseño efectivo de la jornada del consumidor. La empresa puede apalancar su e-commerce para incrementar las ventas, ofreciendo el delivery de sus productos en áreas geográficas no servidas por los canales tradicionales.

Enfoque Necesidad (Cuadrante 4)

En este cuadrante las empresas venden a través del canal directo y negocian con productos de baja densidad de valor. Es el caso de Ikea. Ikea no gana beneficios significativos en términos de venta y efectividad de planeación de operaciones a través del e-commerce porque están en contacto directo con los consumidores a través de sus tiendas. Al vender productos con baja densidad de valor, el delivery puede resultar muy caro.

Ikea se ha involucrado en varios proyectos para reducir el costo de delivery por e-commerce, como el rediseño del empaque, la adopción de procesos ad hoc y tecnologías de picking para e-commerce; y la promoción de sistemas de delivery alternativos. 

Este estudio tiene sus limitaciones. Desde el punto de vista cualitativo, un gran número de casos deben ser analizados en los diferentes cuadrantes y en ellos debe distinguirse variables como industrias, mercados, y tamaño de empresas. Desde el punto de vista cuantitativo, para generalizar resultados estadísticos se requiere una extensa encuesta con grandes muestras de compañías en cada cuadrante. Se requiere investigación más profunda en cómo manejar el e-commerce las empresas en cada cuadrante. Se debe medir con KPIs el retorno sobre la inversión en e-commerce y las iniciativas omnicanal. 

Yo creo que una de las partes principales de la investigación es cuando menciona que “la estrategia de distribución de marketing garantiza que el producto deseado sea distribuído en la cantidad deseada, en el canal deseado, para satisfacer al consumidor deseado. La adopción de múltiples canales offline (o híbridos), directos o indirectos, puede generar ventaja para la compañía si es capaz de usar cada uno de los dos canales para segmentos target específicos y está dispuesto a crear sinergias entre ellos.”

Yo veo que hay una integración perfecta entre estos procesos, que funciona sincronizadamente para asegurar el éxito de la estrategia en los dos canales offline y online. 

La implementación del plan de negocio al inicio de la pandemia y su integración omnicanal fue otra medida acertada, hizo crecer las ventas en 62%.

También se observa que la aplicación del Marketing Digital ha llevado a mejores pronósticos de ventas y mejor planeación de la producción.

El Marco de Trabajo presentado como Tabla de clasificación, es un ordenamiento útil para estudiar desde distintos enfoques, maneras de mejorar la estrategia de la empresa.

Establecer KPIs apropiados será muy útil para el monitoreo de la estrategia en cada tipo de empresa o cuadrante. 

Es de gran importancia ubicar el tipo de empresa en el cuadrante apropiado, que mejor la representa para aplicar las herramientas y se generen estrategias apropiadas, caso contrario, las estrategias no servirían porque serían para otro tipo de empresas. 

Esta metodología italiana me parece de gran sencillez y practicidad para ser aplicada en el Perú. Sería positivo difundirla en las universidades peruanas, siempre mencionando que es de nacionalidad italiana. Deben darse cuenta que a mayor cantidad de investigaciones, más probabilidad hay de encontrar metodologías peruanas para su aplicación en marketing y gestión empresarial. 

 CÓMO LAS MARCAS PRIVADAS PREMIUM INFLUYEN EN EL DESEO DE COMPRA DE LOS CONSUMIDORES

Por: Ing. José Cotos

Estoy analizando un interesante paper de dos profesores investigadores italianos, uno de la Bocconi University y otro de University of Brescia. Ellos han encontrado que las marcas privadas premium aplicadas a productos con característica distintivas con precios iguales y a veces mayores que los de los líderes de la categoría, tienen éxito. Su objetivo es obtener en la mente de los consumidores, la misma posición que las marcas nacionales. Así que las marcas privadas premium se vuelven cruciales en ventaja competitiva y lealtad al a tienda de retail. Se analizar el impacto del retailer sobre el consumidor. 

Los ingresos de market share de marcas privadas en Italia son de 20%, menor al promedio de 26% en varios países, aunque hay países donde excede el 40%. En la literatura de marketing no hay estudios enfocados en el impacto de la confianza del consumidor en el retailer, involucramiento del consumidor y valor de producto. Algunos analizan el impacto del riesgo percibido a marcas privadas premium para comprender si estos riesgos afectan la intención de compra. Este estudio revela que los riesgos funcionales y de tiempo tienen significativa influencia negativa en la intención de compra de los consumidores de marcas privadas premium mientras que los riesgos financieros, físicos, psicológicos y sociales no influyen significativamente en la intención de compra. Otros estudios muestran que calidad de producto percibida, conciencia de etiqueta, y familiaridad de marca privada ejercen un impacto positivo en productos de marca privada. También, a mayor nivel de familiaridad del consumidor con las marcas privadas, mayor intención de comprar productos de marca privada. 

Muchos retailers ofrecen marcas privadas que compiten directamente con marcas nacionales basadas en calidad y branding para atraer un segmento diferente al mercado, se necesita investigar otras variables que influyen en la intención de comprar marcas privadas.

Entre las variables explicativas, estos investigadores consideran, valor de producto, confianza del consumidor en retailers e involucramiento del consumidor. La disposición a comprar marcas de etiqueta privada se estudió por Bartra y Sinha. Primero, notaron que la disposición es mayor para categorías de productos que se perciba consecuencias menores de cometer un error en su selección de marca. Segundo, señalaron que la probabilidad de cometer un error se incrementa cuando hay alta heterogeneidad en la calidad entre varias marcas dentro de la categoría de producto. Tercero, y esto es lo más relevante de su investigación, el riesgo percibido está unido a la “búsqueda” o “experiencia” natural de los atributos que caracterizan la categoría de productos. Mientras los atributos de búsqueda se verifican antes de comprar por inspección directa, los atributos de experiencia solo se pueden verificar a través del uso del producto. Como resultado, el nivel de riesgo percibido por el consumidor es mayor para atributos de experiencia y esto requiere más trabajo de branding; de modo que reduzcan el riesgo.

También hay riesgo percibido en productos de valor “utilitario” o “hedónico”. El primero se refiere a beneficios funcionales y el segundo a atributos simbólicos que determinan estímulo sensorial y beneficios sobre las emociones derivadas de la experiencia de consumo. El valor “hedónico” tiene el mayor riesgo percibido y el trabajo de branding será mayor para ganarse la confianza del consumidor. 

La confianza reduce el riesgo percibido, en especial para atributos intangibles unidos a beneficios psicosociales y beneficios experienciales que resaltan el valor hedónico del producto.

Los consumidores con alta confianza en el retailer muestran disposición a comprar productos hedónicos con etiqueta de marca privada. 

Así:

H1: Cuando el nivel de confianza en retailers es alto (bajo), la disposición a comprar productos de etiqueta de marca privada es mayor en caso de valor hedónico (utilitario).

Cuando las elecciones del consumidor dependen de factor múltiple, influye directamente en la complejidad de la compra y procesos de consumo así como en orientación del comportamiento de individuos. Entre estos factores, el nivel de involucramiento del consumidor es particularmente importante. 

Los consumidores elaboran información de diferentes maneras de acuerdo al nivel de involucramiento. El aprendizaje de bajo nivel de involucramiento ocurre cuando los consumidores enfrentan comunicaciones de marketing sin ninguna intención explícita de procesar y evaluar el mensaje. Usan esquemas simples o heurística cognitiva. Hay dos rutas básicas para el cambio de actitud. La llamada “ruta central”, los consumidores consideran cuidadosamente la información que sienten es central para finalizar el proceso de compra, mientras la “ruta periférica” se basan en un conjunto de señales simples en el contexto de decisión. 

En esta corriente de investigación, se ha demostrado que diferentes características en la publicidad, puede hacerla más o menos efectiva, dependiendo del involucramiento del consumidor: bajo condiciones de bajo involucramiento, temas periféricos son más importantes que argumentación relevante, pero bajo alto involucramiento está más inclinada a procesar acuciosamente mensajes informativos, evitando el uso de heurísticas. Ellos brindan mayores recursos cognitivos e invierten más energía en la comprensión de procesos que los consumidores que experimentan menos involucramiento. 

Se plantea:

H2: Independientemente del tipo de valor, si el nivel de confianza del consumidor en retailers es alto (bajo), la disposición a comprar productos de etiqueta de marca privada es mayor cuando el involucramiento del consumidor es alto (bajo). 

H3: Cuando el involucramiento del consumidor y el nivel de confianza del consumidor en retailers es bajo (alto), la disposición a comprar productos de marcas privadas premium es mayor en el caso de valor utilitario (hedónico).

Se muestra:

El experimento se basó en un diseño factorial 2x2x2 con 3 variables independientes, cada una articulada en dos niveles y una variable independiente. Las variables independientes son: el valor del producto (utilitario vs. hedónico), confianza del consumidor en el retailer (bajo vs. alto) e involucramiento del consumidor en la categoría de producto (alto vs. bajo). La variable dependiente es la disposición del consumidor a comprar.

Las variables usadas fueron medidas usando escalas validadas en la literatura de marketing. Específicamente, las variables confianza del consumidor en el retailer, valor percibido en el producto, e involucramiento del consumidor en la categoría de producto fueron medidas en siete puntos de las escalas de Likert. Se escogió el  retailer Esselunga, un retail italiano. Su portafolio incluye marcas privadas como: Esselunga Top, Esselunga Equilibrio, Esselunga Bio, Esselunga CheJoy, Esselunga Naturama. Desde el 2013, este retailer produce productos de panadería, pasteles, pasta fresca y pasta cocida. La investigación se centró en la marca Esselunga Top, que tiene 60 productos (jamones, kekes, galletas, pasta, aceite de oliva, salsas listas, y mucho más) diseñadas para “llegar a la mesa” la excelencia de las materias primas varias veces al día. Es una marca bien diferenciada y reconocible como premium en términos de precio, calidad y apariencia, así como que está siempre presente en los puntos de venta.

Tras investigaciones preliminares dos productos se identificaronL uno con valor utilitario y otro con valor hedónico.

Para tener una percepción correcta antes de elaborar el cuestionario se hizo una primera prueba. Un focus group de 10 personas, mitad varones y mitad mujeres, con edades entre 8 y 25 años, residentes en Milán y responsables de las compras familiares. Se identificó sus hábitos de compra. Se clarificó la distinción conceptual entre valor utilitario y valor hedónico. Se mostraron en computadora la página web de la empresa con sus productos. Se pidió a los participantes seleccionar 3 productos con mayores valores funcionales y 3 con connotaciones hedónicas. En valores funcionales se escogió: mantequilla, aceite de oliva extra virgen y salsas listas. En valores hedónicos se escogieron: pasta fresca, chocolate oscuro extra fino, y galletas de chocolate.

Con estos hallazgos se hizo una segunda pre prueba para verificar la comprensión de las escalas identificadas, para detectar el valor utilitario o hedónico.

Se realizaron 15 entrevistas en profundidad. El grupo se seleccionó y fue balanceado por sexo, edad, nivel educativo, y trabajos. La entrevista cubrió los aspectos: hábitos de compra y comportamientos, lealtad a la tienda, confianza en Esselunga, actitud hacia sus productos con marca privada premium. El producto utilitario identificado fue mantequilla mientras el producto hedónico hallado fue chocolate oscuro extra fino.

Se elaboró un cuestionario para cada producto, donde se averiguaba:

-hábitos de compra y lealtad a la tienda: se pregunta por la frecuencia de visitas a la tienda, con qué frecuencia se compran marcas privadas, la incidencia de la marca Esselunga Top.

-confianza en el retailer: se verifica las dimensiones de comportamiento, cognitivo y afectivo de confianza hacia Esselunga.

-hábitos de consumo: se investigan estos hábitos (excepto los que no la consumen).

-involucramiento de consumidores en la categoría de producto: evaluando su relevancia y atractivo psicológico.

-disposición a comprar producto Esselunga Top.

El cuestionario se pretesteó con 20 personas.

El Cuestionario fue enviado por la plataforma Qualtrics, luego por redes sociales como Linkedin y Facebook, a habitantes del norte de Italia y visitantes de Esselunga. Se recolectó datos en Enero y Febrero de 2019. Se recibieron 380 respuestas, pero se excluyeron las que no eran del target. La muestra final fue de 320 consumidores, divididos entre dos categorías de productos.

Las hipótesis se probaron por un Análisis de Varianza multifactorial. La hipótesis 1 fue solo parcialmente confirmada. Para la hipótesis 2 los resultados ANOVA fueron parcialmente confirmados. Para la hipótesis 3 se confirmó, pero su segunda variante no fue confirmada. Basados en los resultados obtenidos, cuando el retailer es nuevo y quiere lanzar su marca premium, debe escoger categorías de producto con valor utilitario. Por otro lado, si la confianza del consumidor en el retailer es alta, puede lanzar productos en ambas categorías.

Los resultados muestran la importancia de la confianza en el retailer y la importancia de desarrollarla empezando por la declaración de valores del retailer.

Este estudio tiene límites. La validez está influenciada por los métodos utilizados, la data se colectó en un experimento, no en situación real. Los consumidores fueron italianos, si se hace el estudio a nivel mundial puede tener otros resultados. La atención se enfocó en la marca privada Esselunga Top. Se requieren más estudios en profundidad con marcas privadas de otros retailers teniendo en cuenta diferentes culturas, políticas de marketing y niveles de servicio. Otros estudios futuros pueden considerar otras variables dependientes, como disposición a pagar, la intención de compra de otras marcas privadas, y efectos de sustitución de variables. Se ha detectado la propensión creciente de los consumidores a comprar online.

Sería interesante investigar el impacto del uso creciente del canal digital en la disposición a comprar productos de marcas privadas premium.

Yo pienso que el estudio fue bien realizado. Es pionero en su especie por lo que hay variables que influyen y no son tenidas en cuenta. Creo que identificar más variables independientes que influyen es clave para obtener resultados más exactos y el peso de valoración de las variables puede cambiar también. Acá en el Perú sería valioso también realizar este tipo de estudios. Claro que el costo debe ser elevado pero las grandes tiendas de retail les alcanza el presupuesto para financiarlas. Y también se debe concientizar a los encuestados para que contesten con seriedad y madurez las preguntas. Que no traten de engañar a las encuestas. Tal vez encuestas por ZOOM podrían ayudar a brindar respuestas más realistas porque el entrevistador les estaría mirando y eso influye en las respuestas del entrevistado. Es importante apoyarse en la tecnología que brinda el internet para las reuniones a distancia. Un encuestado experimentado puede extraer posiblemente información más valiosa que la que se obtiene con las encuestas por escrito. Seleccionar un target de consumidores más representativo fue, tal vez, un posible error de las encuestas. Es importante considerar el factor de la confianza que puede inspirar un entrevistador amable frente a recibir una encuesta por escrito online. Si no se consigue la confianza del entrevistado, no podremos ahondar en cantidad y calidad de información de las encuestas. Como ven, la confianza cumple un rol central, tanto confianza hacia el retailer como confianza en el encuestador, para obtener información valedera y confiable. El reto es continuar con este tipo de investigaciones, en el Perú.

 

 

PERFILANDO CONSUMIDORES CON MINERÍA DE DATOS

Por: Ing. José Cotos

Estoy leyendo un interesante paper de un profesor de St. Petersburg State University of Railways of Emperor Alexander I, Rusia. Paso a comentar y analizar. En la actualidad, los consumidores quieren productos exclusivos. La tarea de una empresa es conocer al consumidor y brindarle productos y servicios deseados. Para averiguar los deseos de los consumidores, un sistema que perfile consumidores se ha creado. Hay varias metodologías para hacer esto como el análisis de embudo, la plataforma de manejo de datos, perfiles de los consumidores, análisis del comportamiento del consumidor, y otros. Se eligieron estas tecnologías por brindar un mayor retorno sobre la inversión, el ROI.

El CRM, Customer Relationship Management, es una herramienta para administrar la cooperación de los consumidores con la empresa. Las relaciones de negocios con los consumidores, puede mejorarse usando análisis de datos de los consumidores y enfocando la retención de consumidores con el crecimiento de las ventas alcanzado. La meta del sistema CRM es integrar y automatizar las ventas, marketing, y soporte al consumidor en etapas del ciclo de vida completo. En la mayoría de los casos, el sistema CRM tiene un panel donde muestra información de los consumidores, con una página individual para cada consumidor. En el panel principal está el historial de ventas, empresas de marketing relacionadas con el consumidor. El CRM operativo incluye tres funciones principales: automatización de ventas, automatización de marketing, y automatización de servicio.

Automatización de ventas: Implementa análisis de promoción de ventas, automatiza el seguimiento a la historia del consumidor para motivar nuevas compras y coordinar ventas, marketing, call center, y tiendas (online y offline).

Automatización del marketing: Se enfoca en mejorar el proceso de marketing entero, con la meta de incrementar su eficiencia y hacerla interactiva. Mediante las redes sociales atrae y retiene consumidores.

Automatización del servicio: Se enfoca en clarificar e implementar los servicios: servicios de soporte al consumidor en multicanal (teléfono, email, redes sociales, salas de chat, portales de venta de tickets, preguntas frecuentes, chatbots y más).

El Sistema CRM recolecta datos de todos los canales posibles, como la página web de la empresa, teléfono, email, mensajes de Whatsapp, materiales de campañas de marketing, redes sociales, y otros. La empresa necesita saber las necesidades de su audiencia específica de la mejor forma. Una audiencia específica es un grupo de gente con los mismos comportamientos y necesidades a ser creados por algoritmos de machine learning.

El Análisis de Tráfico es el proceso de interceptar y examinar los datos de forma que se deduzca información de patrones en un perfil del consumidor. Cuantas mas unidades de tráfico observadas y almacenadas, más información puede ser obtenida de un detallado perfil y hábitos del consumidor. El análisis del tráfico puede ser realizado en el contexto de inteligencia artificial, counter-intelligence o patrón de análisis de vida.

El Sistema CRM contiene:

Tecnología DMP con el propósito de agregar toda la información relacionada con los consumidores y fusionarla con la información sobre productos. Estos datos serán los Indicadores de Gestión. Se recomienda usar NoSQL.

Opportunity management ayuda a la empresa a manejar crecimiento impredecible y demanda, usando un modelo de pronóstico con datos de ventas históricos para predecir ventas.

Sistema para seguimiento y medición de campañas de marketing, en múltiples canales y redes; y recolectan clicks del consumidor y ventas para un análisis del consumidor más profundo.

Para tener con el CRM usar SaaS (Software as a service).

Un sistema CRM básico incluye un sistema de administración de contactos que integra emails, mensajes, documentos, trabajos, faxes, y programación de cuentas individuales.

E-commerce toma ventaja del sistema CRM enfocándose en automatización de marketing, fuerza de ventas, y procesos de servicio.

La administración de relaciones centrada en el consumidor es una nueva subdisciplina que se enfoca en las preferencias del consumidor en vez de apalancarse en el consumidor, y la meta es añadir valor involucrando consumidores.

Sistema basado en membresía recolecta niveles de membresía, voluntariado, y comunicación con individuos, demografía de auspiciadores, electores, recaudación de fondos y membresía de directorios.

Las encuestas de Gartner al CEO, CIO, CMO y otros ejecutivos son una observación popular de CRM. Gartner identifica el mercado para CRM y Customer Experience (CX) como servicios de proyectos que soportan empresas para crear estrategias CX y diseñar, construir, integrar y desplegar cambios en procesos y tecnología que mejoren la interacción entre empresas y sus competidores.

Los proyectos de CRM y CX están dirigidos a alcanzar metas a través de ventas, marketing, servicio al consumidor, servicio local, líderes de comercio digital, y ejecutivos de compañía digital. Estas metas pueden incrementar la satisfacción del consumidor, atraer nuevos consumidores, retener consumidores existentes, crear una visión unificada del consumidor, consumidores de venta cruzada, incrementar la frecuencia de respuestas a campañas, incrementar el uso de canales digitales, incrementar la protección al consumidor y contabilizar incremento en el precio.

Usando una metodología que no se revela, Gartner posiciona en un mapa perceptual a los vendedores de CRM como:

Lïderes: Proveedores de CRM en este cuadrante tienen todos los puntos de versatilidad, visión completa, y habilidad para desempeñar las tareas asignadas. Estos proveedores tienen gran prestigio, y las capacidades de marketing y ventas necesarias para adoptar nuevas tecnologías, mientras demuestran clara comprensión de las necesidades del mercado, son innovadores y líderes ideológicos. Formulan planes a ser usados por consumidores actuales y potenciales; mientras desarrollan infraestructura y estrategias.

Desafiadores: Están involucrados en el mercado y trabajan bien lo suficiente para ser seria amenaza para vendedores del cuadrante Líderes. Tienen productos fuertes, así como posición de mercado bastante confiable; y recursos para sostener el crecimiento.

Visionarios: Estos vendedores de CRM son innovadores. Sus productos se venden en gran escala. Son compañías privadas que grandes corporaciones quieren comprar.

Jugadores de nicho: Son empresas a menudo estrechamente especializadas para un mercado específico o segmentos verticales. Este sector incluye proveedores que adaptan sus productos existentes para entrar al mercado o grandes proveedores que tienen dificultad en desarrollar e implementar su visión.

El DMP se usa para recolectar y manejar datos de las compañías. El marketing digital es el propósito principal de usar el DMP. Debido a la abundante información de datos, las herramientas analíticas como segmentación, predicción y creación del perfil del consumidor es imposible alcanzar todos los niveles del ciclo de vida del consumidor sin el DMP.

El DMP usa algoritmos de big data y de inteligencia artificial para procesar grandes datos de usuarios de varias fuentes.

Los DMP se usan en las tareas de:

1.Colectar datos de varias fuentes. Se consideran tres tipos de data. Data de primer nivel es data generada dentro de la empresa. Data de segundo nivel es data generada por acuerdos con otras empresas a socios comerciales y data de tercer nivel  es la generada por los consumidores.

Fuentes offline: Sistemas CRM y encuestas.

Fuentes online: Aparatos móviles y PCs.

2.Integración. Integra toda la data en un perfil del consumidor. Con algoritmos de machine learning, se llega a un buen nivel de integración.

3.Administración de data. La data colectada e integrada debe ser transferida y ser transformada como información. Los algoritmos de machine learning y deep learning son los más usados para crear perfiles de consumidor.

4.Activación. La data manejada se usará por un equipo de la empresa para implementarla en el mercado. Con la ayuda de NoSQL y en media hora está listo.

Diseño de DB (DB= Base de datos o Database)

La data del consumidor se almacena en DB con el perfil y los sistemas CRM. Un DB debe incluir: Business Intelligence, Data Analytics, Big Data, Data Management, Data Brokerage.

SQL es Structured Query Language y NoSQL es Not Only SQL, ésta última incluye preferencias de compra del consumidor. Algunos DB NoSQL populares son: MongoDB, Hbase, Apache CouchDB, Oracle NoSQL, Apache CassandraDB, Riak.

Analítica del consumidor.

Aquí, el comportamiento del consumidor se usa para tomar decisiones críticas del negocio a través de segmentación de mercado y la analítica predictiva. Desde que se producen los productos hasta su venta se recolecta bastante información del consumidor.

Las aplicaciones se dan en el rastreo del consumidor, en los datos de investigación de mercados, en asignación dinámica de precios, y administración de la distribución. Los principales usuarios de analítica del consumidor son los retailers. Otros beneficios que brindan las analíticas es que permite personalizar precios, con descuento especial, priorizar esfuerzos de desarrollo de productos y desarrollar una estrategia de distribución. Recolectar data como comportamiento, lealtad, demografía, estilo de vida, valor de preferencias, y comportamiento predictivo de datos son un tema crucial que da beneficios a la empresa y al consumidor, incrementando la precisión de analítica del consumidor. Usualmente, hay empresas donde la data del consumidor no es precisa o tiene errores. Esto ocurre por mala estructura de la DB.

Prediciendo el comportamiento del consumidor.

Predecir las preferencias del consumidor y hábitos de compra requiere recolectar y analizar data. Se debe elegir atender mejor al segmento más rentable hallado en los perfiles de los consumidores. Puede ser necesario cambios en la orientación del negocio y planear cambios para el siguiente periodo.

KDD es el método para identificar modelos de big data usando métodos cruzados de machine learning, deep learning, estadística, y sistemas DB. KDD permite extraer información con métodos inventivos de un juego de datos y transformarlo en información útil para uso posterior. KDD se usa para modelos predictivos. Ayuda a optimizar la campaña, procesos de targeting, y predecir la cantidad de producto.

Los modelos analíticos pueden ser correlación, segmentación y métodos de reconocimiento de patrones para analizar los datos. Se logra identificar problemas y partes débiles de servicios o productos. Por ejemplo, una empresa de educación online halló mayores inscripciones en sus cursos en sus cursos de primavera, pero luego lo analizaron, y se encontró que lo estudiaban para prepararse para la universidad. Entonces, decidieron publicitar sus cursos relacionados con los exámenes en la época de primavera.

Perfilar consumidores ayuda a comprender a los consumidores, realzando quiénes son, a qué se parecen, cuáles son sus intereses y lo que desean, etc. Teniendo una mejor comprensión del consumidor ayuda a la empresa a comunicarse con su target más efectivamente.

Analizando el perfil del consumidor por tipo de producto, valor, frecuencia, y patrones de gasto; se encuentra los consumidores más rentables analizando sus patrones de comportamiento o gastos por consumidor. Luego, se desarrolla una estrategia asignando recursos para cada segmento y optimizando el presupuesto de marketing que mejore el retorno sobre la inversión.

Las técnicas de segmentación del consumidor para perfilar luego son:

-Single discrete variable (CLV, RFM y CHURN)

-Clustering: K-means, hierarchical

-Finite mixture modeling (ejm: Gaussian mixture modeling)

-Self-organizing maps

-Topological data analysis

-PCA

-Spectral embedding

-Locally-linear embedding (LLE)

-Hessian LLE

-Local tangent space alignment (LTSA)

-Random forests, decision trees

-Deep learning

Como podrán darse cuenta, es un gran trabajo el que se requiere para segmentar y perfilar consumidores. Estamos en la era del Machine Learning y de la Inteligencia Artificial. Como ven, se aplican al marketing muy bien. Es necesario que en el Perú se enseñe en todas las universidades a nivel de pregrado cursos de estos temas. Será una ventaja relativa, pero es mejor que no hacer nada por el desarrollo del país.

 

 

 EXPERIENCIAS DE VALOR DEL CONSUMIDOR EN CO-CREACIÓN DE VALOR Y CO-DESTRUCCIÓN DE VALOR APLICADAS A PARTIDOS DE FÚTBOL EN CANCHAS DE GRASS ARTIFICIAL

Por: Ing. José Cotos

Estoy analizando un paper de dos marketeros, ambos profesores de University of Twente, Holanda. Explican que la experiencia de valor del consumidor y la co-creación de valor se ha convertido en temas fundamentales en la práctica y teoría del marketing. Mientras que experiencias negativas no intencionadas co-destruyen el valor, y este concepto está recibiendo atención creciente. En la actualidad, los estudios se han enfocado en el valor de la experiencia o co-creación de valor pero raramente han investigado cómo están conceptuados o empíricamente enlazados, dejando solo una visión integral de cómo la experiencia de valor está unida a la co-creación de valor o co-destrucción. Explorar estos enlaces es importante para ayudar a proveedores de servicio a comprender mejor el comportamiento del consumidor y manejar la experiencia de valor del consumidor y su creación en jornadas del consumidor de maneras deseables. Una comprensión de cómo los consumidores co-crean y a veces co-destruyen valor ofrece un nuevo punto de vista para crear un enfoque resonante en integración de recursos para acomodar valor a la co-creación , prevenir desalineamiento con el riesgo asociado de co-destrucción del  valor y desarrollar estrategias de adaptación para marketing, servicio de  delivery e innovadores ofrecimientos centrados en el beneficiario.

Este estudio intenta conceptualizar e investigar empíricamente como el dibujar irreflexivamente la experiencia de valor y cómo es conformada  por co-creación de valor y co-destrucción por involucramiento del consumidor en la práctica. Se conformó un caso de estudio de 25 equipos de fútbol amateur holandeses jugando fútbol en césped artificial para examinar la dinámica, multiactor y de naturaleza viviente de la experiencia de valor en la co-creación así como en prácticas de co-destrucción que caracterizan el fútbol en tales lanzamientos. El fútbol se caracteriza por su camaradería, dinámica, y altos niveles de competición y dedicación emocional, ambos durante y después de los lanzamientos, entre individuos y equipos. Los lanzamientos artificiales pueden proveer gran capacidad de juego y garantizar un juego fluido entre estaciones. Pero se acusa a los lanzamientos artificiales de que desprende partículas de caucho y hay riesgo para la salud humana. El césped artificial evoluciona para incorporar materiales reciclados sostenibles, porque el problema es que cuando está muy seco desprende polvo de caucho al medio ambiente. En este estudio de caso cualitativo, las técnicas de colección de datos etnográficos fueron usados en un periodo de investigación de tres meses y se escogió jugadores de 12 años de experiencia jugando en campos con césped artificial. 

En la actualidad se considera que los consumidores son intérpretes y contribuidores a su propia determinación de valor. Hay varios investigadores que promueven la idea de examinar “la experiencia vivida” de calidad en el servicio y valor o caracterizar el valor en la experiencia. Las experiencias de valor también ocurren en los puntos de contacto con el consumidor y no siempre están bajo el control del proveedor del servicio. 

Mientras la determinación de valor se refiere a cómo los consumidores experimentan valor, la creación de valor se concentra en lo que los consumidores hacen con productos o servicios para extraer valor de ellos. El valor emerge en el uso del producto o servicio, incluyendo experiencias mentales y físicas. La diferencia entre la experiencia y la creación de valor es que el primero es considerado “un acto de la mente” y así se aparece el valor al consumidor, mientras el segundo se refiere al proceso, incluyendo las actividades e interacciones de esa forma de valor. Muchos investigadores consideran la co-creación de valor como un proceso colectivo y orientado a metas donde se han rutinizado acciones que involucran co-creación de valor. Los procesos de co-creación de valor pueden destruirse por seres humanos que conviertan dichos procesos en la peor experiencia. Esto puede ocurrir accidentalmente o de forma deliberada. Puede suceder que dichos empleados tienen pocos recursos, no haber tenido acceso a prácticas de co-creación de valor, o simplemente, no pueden realizar dichas prácticas. Estas manifestaciones afectan el bienestar de los consumidores de diferentes maneras. Por ejemplo, un consumidor podría experimentar furia, ansiedad, apatía, decepción, dependencia y pérdida de control. Esto ayuda a entender cómo los consumidores contribuyen, más o menos exitosamente, a la co-creación de valor, conduciendo a experiencias positivas, o destruyendo valor, conduciendo a experiencias negativas. A veces hay interrupciones durante la práctica de co-creación de valor (por ejemplo, pérdida de potencia en unja perforación), que pueden conducir a co-destrucción de valor o el usuario lo ve como falla accidental y no se decepciona del producto. Si se puede arreglar el producto, todo está bien. Si no tiene reparación, hay co-destrucción del valor. 

Se usará como objeto de estudio, deportistas que utilizan canchas de césped artificial y no de césped natural. Se ha reportado que con césped artificial hay abrasión de la piel y estrías en los músculos. Se han elegido canchas de Holanda. Se usaron técnicas etnográficas para el estudio. Se seleccionaron 25 equipos de fútbol amateur con jugadores de diversas edades. Se usaron observaciones y entrevistas por tres meses. Todos eran jugadores holandeses, por lo que fue fácil realizar las entrevistas. Luego se tradujeron al inglés. 

Se explican las tres modalidades en que los jugadores manifiestan experiencia de valor en la co-creación de valor y práctica de co-destrucción.

Modo 1: La cancha se presenta como una experiencia de valor irreflexiva en co-creación de valor espontánea silenciando la co-destrucción de valor.

Los jugadores de  fútbol experimentan el césped artificial  en varias situaciones donde la co-creación de valor relega a la co-destrucción de valor a la vuelta. Dicen que se juega más rápido con césped artificial y es más preciso porque no hay irregularidades en el césped. Se controla la pelota más fácil en una cancha artificial, es opuesto al césped natural. La pelota viaja más rápido y suavemente. La pelota se pasa más rápido. La cancha de césped artificial no se afecta por el clima. El equipo juega mejor, aún con lluvia. 

El equipo desarrolla habilidades positivas que mejoran las prácticas de co-creación de valor durante el juego. 

Modo 2: La cancha como presentación para prevenir el juego en una experiencia de valor semireflectante en la co-creación de valor con presión causada por la co-destrucción de valor temporal. 

Los investigadores han hallado que la experiencia reflectiva de usar césped artificial es algo que destruye valor y restringe la co-creación de valor. Muchas experiencias se relacionan con las condiciones del clima que afectan el estado del césped artificial. Se nota que condiciones de totalmente seco o totalmente mojado son críticos para la práctica de co-creación de valor y a veces se considera interrupciones por jugadores. Se ha observado en los entrenamientos que las condiciones del clima causan que los jugadores cambien su estilo de juego. Su comportamiento de práctica de co-creación de valor debe cambiar para que continúe el juego y prevenir futuras y más severas co-destrucciones de valor. Si el campo está muy mojado se resbala los jugadores y si está muy seco el césped es muy áspero y puede causar heridas serias cuando se caen los jugadores. 

Las experiencias distributivas que co-destruyen valor causan una experiencia reflectiva a los jugadores. Estas experiencias influyen en su estado de ánimo y motivación para involucrarse en continuar prácticas de co-creación de valor hacia fines deseados como un buen partido. A pesar de las experiencias, los jugadores tratan de jugar como lo planearon. 

Modo 3: La cancha como juego que presenta un juego preventivo en una experiencia de completo valor reflexivo experimenta co-destrucción de valor resistiendo la co-creación de valor. 

Ante menores perturbaciones y experiencias reflectivas relacionadas sobre el estado del campo no previene que continúen con la práctica de co-creación de valor y persigan sus metas. Muchos jugadores consideran terminar su práctica de co-creación de valor o no empezarla. Se embarcan en prácticas de co-destrucción.

Este estudio demuestra cuan reflectivo o no son experiencias de valor manifestadas en co-creación de valor y práctica de co-destrucción y el nivel de interrupción que altera los modos de involucramiento desde la perspectiva del consumidor. 

El marketing  de servicios concuerda que los consumidores deben ser ambos intérepretes y contribuidores de valor. Pero poco se sabe cuándo y cómo los consumidores son intérpretes, contribuidores o destructores de valor. Se ha hallado que las interrupciones cambian la co-creación de valor en co-destrucción de valor y por ello hay una relación dialéctica entre ellos. 

Se ha discutido que el conductor del cambio en la experiencia de valor del consumidor se localiza en la relación circular entre la experiencia del consumidor en la práctica y sus percepciones durante o a través de su práctica. 

Las entrevistas fueron hechas durante los breaks y luego de los partidos. 

El autor ha explicado cómo se suceden momentos de co-creación de valor y momentos de co-destrucción de valor. Lo ha aplicado a canchas de fútbol con césped sintético, donde ha detallado experiencias negativas como un día muy seco huele a caucho la cancha deportiva. A pesar de todo ello, el enfoque es bueno y útil para aplicar en la gestión de empresas. Se puede modelar cualquier sistema empresarial con enfoque de co-creación de valor y enfoque de co-destrucción. Como es evidente, propiciar prácticas de co-creación de valor de los empleados y de los consumidores es la clave para hacer crecer y mejorar la empresa. 

 SOBRE LAS APLICACIONES Y LA TEORÍA DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Por: Ing. José Cotos

Estoy analizando un interesante paper de un marketero, profesor de la Nigde Omer Halisdemir University, en Turquía. El investigador empieza explicando que el marketing es dinámico en su interacción con los consumidores y necesita ser administrado con nuevas técnicas y estrategias. El mix de 7Ps de estrategias y tácticas básicas del marketing deben enfatizar la gestión de la innovación con las 7N que él propone. Antes de diseñar nuevos productos se debe contestar las preguntas:

-¿A qué mercados debemos mirar?

-¿Qué tipo de productos o servicios debemos ofrecer?

-¿Es el producto nuevo en los negocios o para sus consumidores?

De acuerdo al autor, los componentes del marketing mix son y deben migrar al segundo listado los siguientes:

                                   7P                                                                                       7N

Product                                                                               New Product

Price                                                                                     New Price

Place                                                                                     New Place

Promotion                                                                            New Promotion

Physical Environment                                                         New Physical Environment

Process                                                                                  New Process

People                                                                                    New People

Algunas explicaciones sobre nuevos productos son los productos que necesitan un nuevo marketing y cambios sustanciales, pero no simples promociones. Para hacer efectivo el desarrollo de nuevos productos, debe haber coordinación entre manufactura, ingeniería, investigación y desarrollo, marketing, finanzas y departamento de compras.

Hay varias clasificaciones para “nuevo producto”. Algunos la categorizan en 4 grupos:

1)Innovaciones mayores 2)Mejoras de productos 3)Adiciones a productos 4)Productos reposicionados. 

La consultora Booz, Allen and Hamilton categorizan los nuevos productos en seis tipos:

1)Productos tecnológicos que abarcan nuevos campos 2)Mejoras significativas 3)Productos modificados 4)Productos nuevos al negocio 5)Reposicionamiento 6)Reducciones de costos.

Hay también el Modelo de Desarrollo de Nuevos Productos.

Etapa 1: Generación de ideas de nuevos productos.

Etapa 2: Escaneo y evaluación de ideas.

Etapa 3: Desarrollo de concepto y pruebas.

Etapa 4: Estrategia de Marketing.

Etapa 5: Estrategia de Negocios.

Etapa 6: Desarrollo de productos.

Etapa 7: Prueba de Marketing.

Etapa 8: Comercialización.

El desarrollo de nuevos productos es hecho por negocios de tipo mejora significativa o productos modificados. El investigador pone de ejemplo a Sony donde el 80% de nuevos productos son mejoras de productos existentes. Nike empezó con zapatillas para correr y ahora abarca un rango amplio de ropa para deportes con mejora constante. 

Evaluar cuántos productos relacionados se debe producir o la longitud de la línea de productos y cómo cada producto contribuye a la utilidad periódicamente es un tema importante para observar variaciones de utilidad.

Los objetivos del negocio y los recursos que tiene, determinan la longitud de la línea de productos. Añadir características de lujo a los autos lleva a modelos de lujo. Se puede evitar pérdidas de utilidad creando diferentes marcas con diferentes precios como Gap con varis marcas (Gap, Old Navy, Banana Republic) abordando consumidores con diferentes niveles de ingreso. 

El portafolio de productos son varias líneas de productos. La matriz de portafolio de productos es valiosa porque permite añadir productos nuevos y quitar los no rentables. Acá el autor ha puesto la matriz de McKinsey como matriz de portafolio de productos. La matriz de portafolio ayuda a encontrar el producto con la mayor utilidad y es valiosa para desarrollar estrategias de productos y planes de crecimiento del portafolio en el largo plazo. Se ha criticado la matriz de portafolio porque es muy amplia y desarrollar estrategias exitosas requiere más que un análisis de mercado. Otro punto débil que tiene es que maneja demasiados indicadores objetivos, mientras que indicadores subjetivos pueden ser más importantes en el mundo real. 

Hay algunos modelos de negocio que ayudan al desarrollo de nuevos productos:

1)Sistema Producto-Servicio: Modelo de Goedkoop que define al desarrollo de nuevos productos como un sistema integrado de productos, servicios, redes de jugadores e infraestructura de soporte que satisfacen la necesidad del consumidor. Algunas versiones especializadas son:

-Análisis del consumidor: Se identifican los requerimientos funcionales y características de ingeniería del productos y servicio.

-PSS diseño conceptual: Ideas conceptuales basadas en razonamiento de casos y conocimiento. 

-PSS diseño detallado: Se distribuyen las ideas dentro de una estructura detallada luego de definir las ideas referenciadas.

2)El Modelo Kano: Categoriza atributos de nuevos productos en  varios grupos de acuerdo al efecto de los atributos en la satisfacción del consumidor.

Los atributos son categorizados en cinco grupos:

(M) Must be: Estos atributos cubren las necesidades básicas no advertidas por los consumidores cuando las hallan, pero con efecto fuerte si no se cubren. 

(O) One-dimensional: Si estos atributos son incluídos en el producto, los consumidores estarán satisfechos. Si no se cubren, los consumidores estarán disatisfechos. Estos atributos deben incluirse en los productos al nivel que su ausencia no tenga un efecto negativo en la satisfacción del consumidor (punto neutral). Desde este punto, más atributos pueden añadirse para satisfacer al consumidor.

(A) Attractive: Estos atributos al ser incluídos en el producto, incrementan la satisfacción, pero no producen efecto significativo si no son incluídos. 

(I) Indifferent: Estos atributos no tienen efecto en la satisfacción del consumidor. No habrá diferencia en la decisión de compra se incluyan o no.

(R) Reverse: Estos atributos afectan la satisfacción del consumidor negativamente. Deben evitarse.

3)Análisis Conjunto: Se examina la importancia relativa de las necesidades del consumidor como características del producto y atributos con un análisis de preferencia multiatributo. Es valioso comprender la posición del nuevo producto con los productos competidores. Para averiguar ello, primero, todas las combinaciones de características de producto y precios son listados. Segundo, un grupo de muestra de consumidores potenciales se les pide que rankeen estas combinaciones. Tercero, un análisis estadístico es hecho para rankear y pesar las combinaciones de acuerdo a las respuestas para hallar la mejor combinación y decidir producirla. Este modelo es usado generalmente en investigación de mercados y preferentemente usado para productos de alto consumo.

4)La matriz de valor producto: Se usa para crear especificaciones de requerimientos del mercado para nuevos productos y poner las tareas de desarrollo de productos en orden de acuerdo a su prioridad. 

5)Desplegado de la función de calidad (QFD): Este modelo intenta representar requerimientos del consumidor en diseño y especificaciones del nuevo producto y hace al nuevo producto atractivo a los consumidores.

Hay tres grupos de requerimiento del consumidor que necesitan ser bien comprendidos por el equipo de desarrollo de productos. Estos grupos son:

Primer grupo: Los requerimientos básicos del consumidor son hallados usando métodos de investigación de mercados como entrevistas, focus groups y encuestas. Estos requerimientos son usualmente no claros y deberían incluir características medibles. Muchos atributos son no expresados asumiendo que están incluídos en el producto. Para tener alta satisfacción del consumidor, el producto debe incluir todos los requerimientos expresados y no expresados. 

Segundo grupo: Son requerimientos fundamentales del consumidor hallados evaluando el uso de productos por consumidores y comportamiento del consumidor.

Tercer grupo: Son requerimientos llamados “nuevas características”, son no expresados y la mayoría del tiempo desconocidos por los consumidores y emocionan a los consumidores cuando son hallados en el producto inesperadamente. 

El ciclo de vida de los productos, también es investigado y hay tres factores que los marketeros estudian:

1)La velocidad de los productos en cada etapa de su ciclo de vida es diferente.

2)La utilidad unitaria aumenta veloz en la etapa de crecimiento y decrece gradualmente en la etapa de madurez porque los competidores entran al mercado. 

3)El énfasis funcional en ingeniería, manufactura, marketing, finanzas, cambia en cada fase del ciclo de vida, así como varía también la utilidad en cada fase.

El investigador marketero ha realizado una buena investigación. Ha explicado bien las 7Ps y las 7Ns del Diseño de nuevos productos. Es novedoso porque otros autores han añadido una S de Servicio a las 4Ps y otros autores han añadido una I de Innovación a las 4Ps. Acá se estudia los requerimientos del consumidor y se explica cómo estudiarlos más detalladamente. También hace mención al pensamiento de diseño en el desarrollo de productos. Brinda herramientas modernas y un buen marco para aplicarlos al desarrollo de productos.

 CÓMO USAR EL DISEÑO ESTRATÉGICO PARA ALCANZAR NECESIDADES DE VALOR NO ALCANZADAS EN ESTRATEGIAS DE COMPROMISO CON EL SERVICIO

Por: Ing. José Cotos

He terminado de leer y analizar un paper muy interesante de dos profesores de Delft University of Technology, en Holanda. Empieza afirmando que dentro del campo del marketing de servicios y la innovación, las estrategias convencionales y procesos para crear involucramiento del consumidor evolucionan. El marketing de involucramiento del consumidor es una estrategia que motiva y empodera gente a contribuir a las funciones del marketing. Midiendo las contribuciones del consumidor, por ejemplo, en involucramiento de servicio online, ha sido el centro de atención, lo que llevó a enfocarse en el producto corriente y experiencias de servicio. Todavía, el valor no alcanzado a través de experiencias corrientes está relativamente no estudiado. 

Abordar necesidades del consumidor no satisfechas ha sido un punto focal del marketing por varios años. No obstante, el valor no alcanzado no ha sido estudiado en relación a estrategias de involucramiento del servicio. Se define el valor no alcanzado como el potencial no realizado para innovar basado en necesidades no satisfechas y conceptualizarlo como su punto focal para innovar en servicio que bosqueje juntos el diseño de servicio y marketing de servicios para facilitar la co-creación de valor.

Los estudios más recientes muestran que hay reciprocidad entre el involucramiento del consumidor y las proposiciones de valor, con los consumidores interactuando con las organizaciones para co-crear y capturar valor, especialmente en innovación de servicios. 

Estos investigadores desarrollaron caso de estudio de tipo inductivo cualitativo. Se estudió por un período de cuatro meses en una corporación multinacional. Se hicieron ocho entrevistas semi estructuradas en profundidad. El análisis inductivo identificó tres nuevas habilidades de diseño estratégico que fueron: valor de visualización, valor de modelamiento y valor de involucramiento. 

Hay autores que sugieren que los consumidores pueden co-crear valor, co-crear estrategia competitiva, colaborar en el proceso de innovación de la empresa, y volverse endógeno a ella. Otros dicen que las raíces conceptuales del involucramiento del consumidor se pueden explicar diseñando el abordaje de experiencia interactiva y co-creación de valor dentro de relaciones de marketing. 

Construyendo una lógica dominante en servicio como proposiciones de valor son integrados para construir más grandes y mejores promesas de marketing basadas en el manejo del valor en innovación de servicio, invitando a los consumidores a involucrarse en sistemas de servicio y potencialmente involucrarse en el servicio.

El marketing de involucramiento del consumidor se describe como un esfuerzo deliberado para motivar, empoderar y medir una contribución relativa del consumidor hacia la empresa y sus funciones del marketing centrales, transacción económica. Se considera a la creación de valor como un proceso circular y que la co-creación de valor posee el mayor potencial para servicios complejos. Con respecto a abordar valor no alcanzado, los estudios previos indican que el diseño contribuye a soluciones innovadoras para lograr alcanzar necesidades explícitas o latentes. Hay técnicas constructivas de diseño a través de la investigación que empodera a la gente a articular mejor el valor y construir valor futuro a través de la co-creación.

Actualmente, las estrategias de innovación de servicio están concentradas en crear servicios “omnicanal”. Los “omnicanales” son el punto focal de atención para crear involucramiento con el consumidor. La integración perfecta lleva puntos de contacto físico y digitales que llevan a un involucramiento “omnicanal”, que se da cuando la gente interactúa con las marcas, crea información y compra productos y servicios a través de varios canales. Estos puntos de contacto son experiencias perfectas. 

El diseño estratégico es la habilidad de diseñar la interacción entre innovación en el servicio y toma de decisiones estratégicas mientras se escoge un punto de vista organizacional que provea valioso valor futuro. 

En adición, la habilidad de diseño estratégico es descrita como la habilidad de manejar la innovación por medio de hacer el diseño y el design thinking, en el contexto de necesidades de negocio, intento estratégico de marca, calidad del diseño y valores del consumidor. 

Se reconoce que el diseño estratégico contribuye a la orientación de mercado y a la formulación de la estrategia organizacional, a través de un proceso no lineal e iterativo que abarca lo difuso y la complejidad. 

También se dice que hay cuatro habilidades para el diseño estratégico:

1)Visionar el futuro.

2)Modelar relaciones de intercambio de valor.

3)Orquestar la co-creación de servicios.

4)Transformando las redes organizacionales.

El diseño estratégico puede resultar en una mentalidad de negocios de diseñadores que abordan desafíos socioeconómicos a través del uso de herramientas de diseño específicas para comprender la experiencia del usuario y co-diseñar nuevas soluciones. 

La pregunta de investigación es:

RQ: ¿Cómo pueden las habilidades de diseño estratégico contribuir a crear estrategias de involucramiento para abordar valores no alcanzados?

Las entrevistas se hicieron la mitad en holandés y la mitad en inglés. Se usó Microsoft Teams para encuestar, en casa o el trabajo. Las entrevistas duraron entre 46 y 75 minutos.

Se han hallado tres habilidades de diseño estratégico interrelacionados:

1)Visionar el valor 2)Modelando valor 3)Involucrando  valor

Se requieren estudios similares en mayor cantidad para consolidar un juego de mejores prácticas en la industria. La investigación futura debe considerar estudios longitudinales en el tema. Se requiere más investigación para comprender en qué extensión el diseño estratégico beneficia involucramiento de servicio en el largo plazo.

La conclusión principal es que los gerentes deben aprovechar las habilidades de diseño estratégico en procesos de involucramiento de servicio para alcanzar valores no alcanzados anteriormente. 

Un punto de partida para unir fuerzas puede ser revisar la promesa de marca que provee un punto de ancla funcional cruzado para involucrar el marketing con el diseño estratégico. El bucle de estrategia involucradora continúa mapeando valores y empatizando con el usuario para sacar a luz valores no alcanzados; y mapeando ideas, expresan valor futuro. La premisa de valor visionada es la base del modelamiento de valor para conectar proposiciones de valor y la promesa de marca. Múltiples iteraciones de modelamiento pueden ser necesarias. 

Lo que hacen estos marketeros es mapear relaciones entre variables y cómo evolucionan en el tiempo. Mapean la estrategia de innovación de servicio y cómo es afectada por el involucramiento del consumidor. Han realizado la investigación porque han detectado que no hay este tipo de investigación en el mercado. Entonces pueden investigar de manera más profunda y encontrar algo nuevo. Pretenden empatizar con el consumidor para sacar a luz valores no expresados, ocultos. También mapean cómo afecta a la proposición de valor este involucramiento y cómo afecta a la promesa de marca. La co-creación de valor que se genera en el proceso es algo muy positivo. Como ven, hay diversas variables que entran en juego y con un estudio más profundo puede llegarse a nuevos descubrimientos en marketing. Se puede ir perfilando en base a más investigación fórmulas nuevas matemáticas que modelen estas variables y su comportamiento. Concluyo que este estudio sí está aportando positivamente al marketing.

LA IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS DE NECESIDADES

Por: Ing. José Cotos

Estoy leyendo en un libro de marketing sobre las necesidades genéricas y me pareció pertinente el poder comentarlo y analizarlo acá en mi blog. Se define una necesidad genérica como un requerimiento de la naturaleza o de la vida social. Hay de dos tipos: las necesidades innatas o absolutas, que son las naturales y las necesidades relativas, que son necesidades culturales y sociales, de la experiencia y condiciones de vida. Por ejemplo, tener un auto de lujo es una respuesta a una necesidad genérica relativa de tener reconocimiento social. Acá se pone en duda el crear necesidades que es parte de lo que enseñan a los vendedores. No se puede crear necesidades genéricas preexistentes y que son parte de la naturaleza humana. Sólo se puede crear demanda de necesidades derivadas que es cuando la demanda se dirige a una respuesta tecnológica específica. 

Una necesidad innata no puede volverse obsoleta, como el hambre, por ejemplo, no puede volverse obsoleto. Los productos que satisfacen necesidades genéricas evolucionan y conforme avanza su ciclo de vida, llegan a la obsolescencia y son reemplazados por nuevos productos más modernos que satisfacen estas necesidades. Por ejemplo: Un señor que antes compraba discos musicales, satisfacía su necesidad genérica. Luego, empezó a comprar casetes, luego compró discos compactos, luego puertos USB. Ahora paga y descarga música por internet. Conforme se volvieron obsoletos los productos su necesidad genérica los fue sustituyendo a sus productos favoritos. Algunos expertos dicen que estas necesidades las sentimos sólo si su satisfacción nos eleva, nos hace sentir superiores frente a nuestros pares. 

Las necesidades absolutas son saciables, mientras que las necesidades relativas son insaciables. Lo que sucede es que las personas se comparan con sus pares y si no obtienen mejoras en su nivel de vida, piensan que su situación ha empeorado. Los bienes lujosos de otros se vuelven nuestras propias necesidades. La distancia que hay entre la realidad y el nivel de aspiración se mueve continuamente con la creciente insatisfacción. 

Entender al consumidor con sus deseos y necesidades no es tan fácil y hay que diferenciar entre las necesidades latentes y las necesidades expresadas. Las necesidades latentes son necesidades y soluciones de las cuales el consumidor no está enterado, pero no son menos “reales” que las necesidades expresadas, aunque no existan en la conciencia del cliente.

Fijarse en la siguiente distinción:

Hay Necesidades articuladas (lo que el cliente dice); hay necesidades no declaradas (lo que el cliente espera); hay Necesidades imaginarias (lo que el cliente sueña). Hay también Necesidades inarticuladas (bienestar del cliente); hay Necesidades inconscientes (lo que motiva inconscientemente al cliente).

Es útil que grafiquen un cuadro de 2x2, colocando en el eje X, primero, los clientes atendidos y a su derecha, segundo, clientes no atendidos. Y en el eje Y, primero, las Necesidades articuladas y encima, segundo, Necesidades inarticuladas. De este modo obtendremos cuatro cuadrantes, dos de ellos que nos sirven para el análisis. El cuadrante Clientes Atendidos vs Necesidades articuladas que nos brinda las Oportunidades explotadas. Y el otro cuadrante útil es Clientes atendidos vs Necesidades inarticuladas que nos brindan las Oportunidades inexploradas. Es en este cuadrante donde debemos buscar oportunidades de negocios. 

Podemos usar y adoptar esta matriz de 2x2 a diferentes rubros de negocio. Lamentablemente, mucha gente no conoce estas herramientas y solo se fijan en segmento de clientes no atendidos, aunque los consumidores sí saben lo que quieren y lo han articulado ( lo han dicho) tal vez no a un gran público pero toman sus decisiones de compra en base a los que les ofrecen. No descuiden atender las Oportunidades inexploradas.